三个键，破解“分母”难题

文 Article/图 Pictures_吴 涌 陈永骥

同业对标人力资源管理专业与企业的结构性缺员，一个是综合体现企业绩效和管理水平的主要指标，一个是资产、经营、规模均位于全省前列的供电公司面临的实际困难，如何处理好二者之间的矛盾，洛阳供电公司敲下三个键，提升了人力资源管理对标排名，并解决了企业发展中面临的“分母”难题。

锁定键：立足实际 有的放矢

在同业对标体系中，涉及地市公司人力资源专业的共有6个单项指标，分别是：全员劳动生产率、供电企业综合劳动效率指数、人才当量密度、培训经费投入率、技能竞赛及调考成绩和人事费用率。在供电企业综合劳动效率指数一项中包含人均输配电线路长度、人均售电量、人均服务客户数、人均变电容量及变电站无人值班率等5个单项。

洛阳供电公司副总经理郭延平说：“在各个单项指标的定义中，‘人’这个关键量往往都扮演分数中‘分母’的角色，人的问题处理得好坏将直接关系到对标的名次和质量。”

洛阳供电公司经营规模和企业影响力均位居全省前列。截至2009年年底，该公司固定资产产值达71.61亿元，实现售电量253.369亿千瓦时，拥有110千伏及以上变电站81座，包括500千伏变电站3座、220千伏变电站15座，输电线路3074千米。而与该公司的资产及电网规模相比，人力资源配备自2005年开始就出现“人员总量基本平衡，结构失衡”的结构性缺员现象，到2009年年底，结构性缺员问题更加凸显。

人数少，尽管对于全员劳动生产率的排名有利，但面对不断发展的电网，却成为企业可持续发展的“绊脚石”。为了应对这种状况，该公司领导高度重视，锁定了“以缓解生产一线结构性缺员为切入点，全面贯彻落实定员标准”的贯标目标，多措并举，将同业对标工作落实到解决实际问题之中。该公司先后组织多次专题调研，将生产岗位人员配置作为重要的调研课题，列为人力资源部的一项关键绩效指标。通过现场调研、征求意见、跟班考察等多个环节，找到了导致人员配置不足的两大关键因素，一是因人员业务素质和专业技能无法符合岗位需求导致的结构性缺员；二是因设备自动化程度不高以及相关规定限制导致的人员浪费。

锁定目标，才能有的放矢。该公司迅速组织生产技术、安全监理、营销等部门开展专题研讨，建立起生产、营销、人力资源三位一体的联动机制，加强人力资源配置研究，并提出4项具体措施：一是规范机构设置，对辅助岗位进行定员管理；二是加大科技投入，提升装备自动化水平，缓解人员供求矛盾；三是强化薪酬激励的导向作用，探索有效的分配模式，稳定生产人员队伍；四是创新用人机制，科学配岗，有效借力。

组合键：整合资源 重新洗牌

为了从根本上解决“分母”的问题，缓解结构性缺员的矛盾，同时使同业对标工作扎实地保持优势项目、改进劣势项目，该公司多措并举，敲下了多套功能各异又目标一致的组合键。

机关先行，压缩编制，加强引导。洛阳公司这项工作开展得较早。2006年，该公司员工绩效管理典型经验还曾获得省公司一等奖并被推荐到国家电网公司。在同业对标提升过程中，依托成熟、高效的绩效管理体制，该公司对标提升工作充分发力。该公司以机关管理岗位竞聘上岗为契机，以机关管理岗位员工绩效管理试点为手段，规范机关机构设置和编制管理，一方面在岗位设置上倡导“一专多能”、“一岗多责”的理念，严格控制机关管理岗位人员编制，机关管理岗位及辅助岗位编制较原来减少15个，而且有12名原机关管理岗位人员充实到一线生产岗位。另一方面在人员选配上增加“基层工作经验”条件，要求应聘人员具有在基层同一班组工作两年的生产实践经验，引导新员工立足生产一线。同时，规范后勤岗位设置，有效控制了后勤服务岗位的人员需求。

整合资源，内部挖潜，优化组织模式。2008年，该公司按照专业化管理的理念，结合二次设备的现状和未来发展趋势，整合继电保护和远动自动化专业，成立了保护综自部，整合了力量。在此基础上，加大对变电站综合自动化改造力度，成立集控中心，将监控与操作工作进一步细分与整合，减少对运行值班人员的需求量。目前，该公司以洛河为界成立了2个集控中心、3个操作队，共61人，运行、监控31座变电站，其中220千伏变电站3座。这些举措的实施，使“变电站无人值班率”单项指标从2009年3月的76%增长为现在的82%，原来的弱势指标得到提升。

创新形式，提升管理。洛阳公司采用代维护的方式将县域变电站的运行工作委托给县局管理，并归口变电运行部统一管理，人员统一培训，标准统一规范，实现市县优势互补。目前，县局共代管27座110千伏变电站，运行人员均来自县局，3座末端220千伏变电站采用以公司为主、县局协助的运行值班方式，既缓解了公司缺员矛盾，又为县局培养了技术骨干。

拓宽渠道，强化薪酬激励的导向作用。该公司先后出台了“变电运行值班补贴管理办法”、“保护、调度等岗位技术补贴办法”等，提高一线员工工资待遇，下发“高级技师、技师和首席工程师、首席技术能手”评聘办法，拓宽了员工职业发展通道，先后有6名员工主动申请到运行岗位工作。公司每年新进的高校毕业生和复员军人也全部充实到生产一线。

此外，该公司还落实政策，支持多经人员逐步回流，相继有100余人回到主业生产岗位上。

图：开展高绩效团队训练

快捷键：搭台唱戏 弱势提升

省电力公司公布的创一流同业对标评价结果显示：洛阳公司的优势项目是与人数有关的全员劳动生产率等指标，相对弱势项目是综合劳动效率指数中的人均服务客户数、竞赛调考成绩等指标。尽管弱势项目并非传统意义上的“差”，但是，如众所周知的“木桶理论”，在诸项“小指标”中，每一项都事关重大，任何一块短板都可能影响最终的综合指标。

“以供电企业综合劳动效率指数中人均服务客户数为例，受洛阳地域、经济等客观因素的影响，大工业客户多的现实导致了这些‘硬指标’提升空间不大。”郭延平说：“为了有效提升同业对标工作水平，公司为各个专业部门搭台唱戏，重点加大培训力度，力求实现三个单项的弱势提升。”

该公司将分解指标纳入部门绩效，进行指标管理、监督和评价。在分解指标、提供服务、搭建平台的基础上，把部分指标作为各单位的关键绩效指标进行深入分解，建立了以影响指标提升因素为导向的绩效指标体系；建立了公司各部门指标改进体系，帮助各部门有针对性地改进指标；建立了指标评价体系，对各部门的人力资源指标数据进行月度综合分析排序，对指标水平较差的部门，辅导他们分析原因，提出提升措施。

该公司把竞赛调考成绩作为人力资源指标提升的重点，结合开展“生产人员标准化培训年”活动，通过建设内训课堂、岗位测评和竞赛调考三大平台，开展“争当公司技师和高级技师、内训师、带徒师傅、优秀选手和学习型员工”的“五争”活动，深入开展生产人员技能培训。2009年，经过充分准备，检修公司代表一举获得国家电网公司高压试验专业竞赛团体二等奖及个人二等奖。

针对培训经费投入率指标，该公司通过认真分析，查找落后原因，及时拓宽培训经费投入渠道，寻找指标增长点。和可能筹集到培训经费的部门及单位进行沟通，分解指标，传递压力。及早建立培训经费投入台账，理清实际投入情况，适时监控。

一年里，该公司积极组织生产人员参加技能培训和鉴定，把各单位参加鉴定和通过鉴定情况与各单位绩效指标挂钩，同时大力倡导各类人员参加职称评定和学历教育，目前，该公司与华北电力大学联合举办的项目管理硕士班已有19人通过入学考试。