成本管理在建筑工程中的重要作用

闵 飞;方 磊

摘要:随着我国建筑企业工程项目管理体制改革的深入,建筑业的生产方式和组织结构形式发生了深刻的变化,工程项目管理水平的高低成为制约企业生存与发展的第一要素。以工程项目管理为核心的企业生产运营管理机制已基本形成,项目经理责任制和项目成本核算制成为建筑业企业普遍实行的有效项目管理机制。

Abstract:As the development of China's construction enterprises,construction of production methods and organizational structure has undergone profound changes. The level of project management has become the first element for business survival and development. The operations management system has formed taking the project management as the core production,and the project manager responsibility system and project cost accounting system implemented in a general construction company has become an effective project management.

关键词:建筑工程;成本管理;成本控制

Key words:construction;cost management;cost control

中图分类号:TU72 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)04-0175-01

1 工程项目成本管理中存在的问题

1.1 项目管理手段落后,由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程,要取得目标成果,必须各个子系统、各个环节的协调配合,任何地方出现问题都有可能功亏一篑,要实现对如此复杂的系统进行有效管理,先进的管理手段和工具是不可缺少的,但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具,计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存,这就造成了项目管理手段落后,缺少集成管理手段的局面。

1.2 成本管理混乱,一些项目成本开支大手大脚,前松后紧,损失浪费严重,事前,一点点象征性的风险抵押金,对项目经理来说,所起的制约作用,并不是太奏效,致使项目承包流于形式,新瓶装旧酒,各项费用开支无约束,工程成本居高不下,最终导致项目亏损、企业效益滑坡。

1.3 成本开支失控,有些项目己经预期可以完成下达的利润指标,就随意扩大成本费用开支范围,不实发票以假当真,甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出,承揽招待费成了万花筒。

1.4 成本核算失控,有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况,导致工程结算收入与成本不相匹配,项目结算周期过长。有些项目长期挂账或不反映盈亏,直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。

1.5 核算期限失控,不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本,成本核算期限随意变更,项目盈亏反映不及时,已完工程和未完工程成本不能合理划分,为完成指标人为调节成本。

2 对工程项目成本管理的完善

针对工程项目成本管理存在的主要问题,从以下几个方面进行改进和完善。

2.1 优化施工方案,改进工程项目管理手段。从系统的角度,通过平衡成本计划、时间计划、质量计划达到成本、工期和质量之间的平衡。企业效益取决于成本和收入两个方面,因此,不仅从控制成本的角度来增加企业的效益,还要通过提高企业收入方面增加企业效益。工程质量的提高和工期缩短虽然可能增加一些经济成本,但这两方面都直接和间接地增加企业效益,有助于企业核心能力的打造,企业品牌的塑造。工程质量的提高和工程工期的缩短所带来的有形和无形的利益在一定程度上可以弥补为此付出的成本,为企业的长远发展注入生机。

2.2 组织保障。组织是项目管理的载体,是目标控制的依托,是控制力的源泉。因此,在项目开工前,要从组织项目部人员和协作部门上入手,设置一个强有力的工程项目部和协作网络,保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。首先,项目经理是企业法人在项目上的全权代表,对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力,同时,更重要的是要抓好工程成本的控制,创造较好的经济效益,在为企业赢得声誉的同时,尽可能地为企业创收。其次,技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的负责部门。最后,经营部门主管合同实施和合同管理工作,配置外向型的工程师或懂技术的人员负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,加强合同预算管理,增加工程项目的合同外收入,经营部门的有效运作,可以保证工程项目的增收节支。

2.3 实行全过程的成本控制。加强成本管理,控制费用的重要措施,就是保证每个环节均能达到先算后做,事先拟定费用的支出计划和成本开支范围,以及可降低的成本比率,把目标成本落实到每个最小的可控制单位,甚至个人。

2.4 建立合理的监督和激励机制。工程项目建设是一项复杂的系统工程,工程参建单位众多,如施工单位、设计单位、监理单位和材料设备供应商等,在市场经济条件下,各工程参建单位的行为都受到最大化自身利益动机的驱动,其某些行为可能有损于工程项目目标的实现。按照信息经济学的观点,这是由于项目业主和各工程参建单之间存在着信息不对称,合约不完整,工程建设单位可能存在机会主义行为倾向即道德风险问题,从而使项目业主的潜在利益受到损害。为降低工程建设单位的道德风险,信息经济学认为项目业主必须建立一种激励机制,诱导工程建设单位释放真实信息,并且使得工程建设单位理性的自律行为的结果正是项目业主所期望达到的目标。

2.5 实行劳务、材料、设备采购招标制,重视合同管理。实行劳务、材料、设备采购招标制是降低成本的重要措施,对工程所需劳动力,在满足内部施工队伍任务需要的前提下,成立外协招标办,对所需外部力量进行公开招标,择优选用,并按照工序承包的原则,拟订合同条款。对工程所需材料、设备也同样实行招标,通过招标,择优签订购销合同。合同管理是成本管理的重要环节,合同管理的好环,直接影响工程的成本、质量等。项目部应对合同进行认真研究分析,进行合同的交底,以保证各部门、各环节均按合同要求履行。

3 结语

针对目前企业成本管理中普遍存在不注重前期策划,过程控制无原则,核算具有一定的随意性的现象,今后要进一步加强关于成本管理的各个环节链接的控制研究,研究真正使成本管理及核算落到实处的各项制度的建立,突破惯性思维,拓展成本管理的视野,最终推行目标成本制度。

为此,展开项目成本管理各项内容的实用性研究工作,将为建筑企业的发展提供有益的帮助。

参考文献:

[1]祝凤梧.西方作业成本理论评述[J].当代财经,2005(1).

[2]赵涛.项目成本管理[M].北京:中国纺织出版社,2004.

[3]丛培经.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2003.