论建筑工程中成本控制与管理模式的现状与创新

吴金德

摘要:建筑工程中成本的控制是建筑是工程中一个重要的管理项目,成本管理模式是成本控制的具体管理方式。在建筑工程力求高效率的今天,节约成本无疑是工程管理的重点。只有在改变不良状况中创新管理模式才能更好的控制成本,提高效率。

Abstract:The cost control and management in the construction is one of the most important management projects in the construction engineering. Cost control and management is the specific management of the cost control. As the world is seeking for efficiency in construction,the cost is undoubtedly the focus of project management. The only thing we should do is to change the bad situation in the innovation management to control the cost better and improve the efficiency.

关键词:管理现状;施工管理;控制措施

Key words:management status;construction management;control measures

中图分类号:TU72 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)04-0174-01

1 建筑工程成本管理中存在的主要问题

1.1 成本管理意识不强。在建筑工程的成本管理中,公司级成本管理管什么,项目部成本管理管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分项目无经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。

1.2 材料管理不严,浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损、手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也是造成成本失控的主要原因。

1.3 成本核算留于形式,指导意义不大。一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来,由于项自没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,没有幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接钩,因此管理人员对情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。

2 完善施工成本管理模式是降低成本的新途径

2.1 建立合格分包商名录,招标选择劳务队伍。根据贯标工作要求,施工企业必须建立合格分包商名录,对进入名录的分包商实行动态管理,定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。招标选用包工队可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。

2.2 彻底实行项目成本核算制。实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制,就是以工程项目为对象,归集工程成本,进行盈亏分析,这样才能准确反映项目管理经营情况,考核项目经理业绩。

2.3 认真进行项目评估,加强中期财务检查和审计监督工作。项目评估工作,是企业签订项目管理责任合同的基础。项目评估必须在具备相应条件下进行,必须进行深入细致的现场勘察,在项目部施工组织和预算基础上进行认真合理的计算,进行科学的分析,才能得出正确的结论,做到既调动项目部创利的积极性,又维护企业的合法利益。

2.4 优化施工组织,编好预算,加大索赔力度,创造良好的经济效益。在深入勘察施工现场、调查施工环境条件的基础上,编制实施性施工组织设计,优化施工方案是降低工程成本的重要措施。

3 建筑工程施工成本控制措施

3.1 现场管理成本控制措施。(1)确定先进的、经济合理的施工方案。根据项目的规模、性质、复杂程度、工艺条件、装备情况、人员素质等,选择先进可行、经济合理,而又能保证工程质量和合同工期要求的施工方案,合理安排工艺流程和布置施工现场,保持施工的均衡性、连续性,是降低成本、实现成本目标的基础。(2)人工费控制。人工费控制应做到:①配置具有熟练技能的工人;②根据施工进度、技术要求合理搭配各工种人的数量;③注意各施工环节的搭配,减少工时浪费;④减少零散用工。(3)材料费控制。制定材料用量计划,确定主要材料的投标价格,调查目前市场价格,确定预测单位。材料费控制在质量合格的情况下,主要是质量和价格的控制,材料用量要严格把关,不得超数量;材料价应货比三家,选择价格低者,不得超出投标材料价格,如价格上涨超出了投标文件规定的“不调整单价的幅度”时,应做好材料价格的原始记录,保存凭证,通过正常途径,向业主提出赔偿“工程造价增往昔预留费”。(4)机械费控制。机械费的控制上限不得突破投标价确定的机械费总额。应注意:①严格执行机械的保养程序,减少不必要的修理费;②合理配置机械。根据工程进度需要,配备适当型号的机械,以满足施工要求;③减少油耗。制定机械油耗指标,按照指标要求供给油料;④配备素质高的机械手,降低人为损坏。(5)现场管理费控制。控制现场管理费应注意:①做好雨季、冬季施工的准备工作,预防因突发的自然环境的变化而影响施工;②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程,对于不按照操作规程作业,造成施工成本增加,由执行责任人负责;③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事务处理费等。这部分费用是可以通过先进的施工管理而降低;④做好工程施工的预防、检测工作。

3.2 管理模式上运用成本考核。(1)建立核算体系。项目经理是成本核算的第一责任人,相关科室、部门、人员组成项目管理小组,以加强对项目成本核算的领导,规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任,定期召开经济分析会。(2)开展成本考核。通过考核,可以总结经验,找出成功的经验和不足之处,把经济责任制和物质奖励结合起来,不断推进项目成本管理。(3)项目部上级机构成本控制施工企业要提高劳动生产率,必须尽可能降低不必要的非生产性支出,奉行“厉行节约”的原则,有效控制成本。

总结:在建筑工程成本控制和管理模式上创新要本着过程决定一切的原则,只有在施工过程中控制每个流程和环节才能有的放矢的解决成本浪费的问题,另外还要在考核中建立对成本浪费的防控机制。这样双管齐下才能建立科学的有效的成本控制和管理模式。

参考文献:

[1]王小平.工程项目成本核算初析[J].山西建筑,2004(11).

[2]建筑工程施工管理丛书编审委员会.建筑工程施工项目成本管理[M].北京:机械工业出版社,2003.