浅谈民营饲料企业管理的不足

泰和县畜牧兽医局 罗士仙，江西财经大学 吴忠华

随着我国社会市场经济体制的变化，给原有的风险投机者和智慧者以良好的创业机遇，一批批的民营饲料企业在90年代初期后快速迅猛的发展起来，打破了国资独霸一方的格局，同时也由于政府对行业和整个市场的整顿与开放，给了所有饲料企业一个平等自由竞争的空间。在这样的同等机遇条件下有一些饲料企业迅速壮大、上市成为业界的黑马，如新希望集团、大北农集团，一些饲料企业却在固守原有资本规模下停步不前甚而发生生存危机。固然有些是在饲料企业经营模式、产品定位和营销手段、经营理念上存在差异，但在相同市场的外在因素下会造成如此巨大悬殊的原因部分问题是饲料企业的有效管理以及一个饲料企业决策者应该具备的管理意识的忽略。

一、观念保守，依靠经验来管理

以固有经验来管理企业

很多民营饲料企业老板由于早期自己白手起家，徒手打天下，在行业中积累了一定的人脉和实际运作经验，同时也积累了资本。由于这些资本的积累使得这些饲料企业者们常常会凭借自己的经验和直觉去经营饲料企业，认为经验会对饲料企业的发展有很多的帮助和裨益，因此在饲料企业实际管理中只是凭借既往所经历的经验累积而进行管理判断，按照行业经验进行管理，形成的惯性思维方式无法摆脱。也由于这些私营业主的固性思维，饲料企业只能够按照原有的传统模式进行管理，缺乏有效的整体管理运作体系，无法形成相互间的管理交叉控制和特定行业管理模式，更多的是采用人为监控。殊不知在人为管理监控条件制约下，对饲料企业人员管理上容易产生主观臆断，更多的是受到管理者个人好恶的情绪判断左右，从而使得饲料企业管理产生偏颇和员工公平信任感丧失。同时也造成员工缺乏管理信任和饲料企业安全感，因此使得员工情绪波动和人员流动。

管理手段落后

由于没有规范的管理运作体系，在岗位设定和人员操作流程设定上存在经验判断，无法合理评估人员能力与工作量，只是一味强调工作量和成本，造成一人多岗或者岗位职责模糊，无形中人为制造了饲料企业的内部管理问题，再由饲料企业管理者充当“救火队员”，凭着经验和直觉不断的去解决。

精细化管理不到位

由于饲料企业管理者凭借经验进行管理，往往会缺乏相关的数据分析作为决策依据，生产型饲料企业只是有基本的生产成本概念，没有开机率、生产料耗、不良品率、返工生产成本、生产工具折旧分摊、仓位周转率统计等数据分析，销售型饲料企业没有市场费用预算和市场费用AP的费用分解分析，更不做饲料企业内外部SWOT分析，只是凭借经验在摸石头过河。

二、对自有资本经营保守

“创业容易守业难”，很多饲料企业经营者都明白这个道理，更不会忘记那些创业初期的原始资本积累过程中的痛苦经历。因而在后期饲料企业发展经营过程中这些曾经经历艰苦创业的管理者们对于饲料企业发展中涉及饲料企业资本的一切管理行为和变革都持着极端保守的做法。

管理是需要成本的，任何饲料企业的管理行为模式改变都会使得饲料企业在改变过程中产生阵痛和成本投入，至少是在表单控制时，这些表单的印刷就会产生一定费用。然而过惯“节衣缩食”的饲料企业者们对于饲料企业变化还不知道结果时往往对于管理的前期投入都抱着小心再小心或者干脆没有必要的心态进行，从不敢冒哪怕是1%的风险进行变革。这些当然与饲料企业经营者自身利益涉及有关，但是更多的是其缺乏专业管理意识，不明白“管理出效益”的真谛。认为只要有产品，现在饲料企业运行能够满足现状，资金能周转就是上上大吉。殊不知饲料企业的发展壁垒就是在这样的故步自封和小心翼翼中产生。

三、信任缺失

在饲料企业创建初期，由于资金和其他各项条件的限制，家族式共同经营确实在那个时期让大家一起拼搏，给饲料企业经营者带来了安全感，让饲料企业得以生存和发展。然而饲料企业发展到一定规模和时期后，家族的管理模式将给饲料企业带来很多制约，这些方面表现在股东多头性的决策，管理人员的专业缺乏，越权管理、员工与管理层的沟通障碍等方面。然而很多的民营饲料企业在一定规模后虽然使用了部分职业经理人员，但是由于职业经理人的专业水平参差不齐，因此在岗位的表现上也多各有长短，由于表现的差异，导致饲料企业主要决策者对职业经理人的评价也不一，信任程度也随之出现差异，但是无论职业经理人如何表现，在饲料企业者心目中的信任水平永远都是有个恒定位置。只要是职业经理人在出现工作部分失误后，在饲料企业中的裙带忠诚立即就爆发性表现，给予相关人员很大的思想和工作压力。然而裙带员工在饲料企业中如果是因为工作能力或者绩效被调整岗位或者处罚时，往往职业经理人都战战兢兢，甚至不受管理控限，不能与其他员工等同，由于身份悬殊在处理这类问题时候还往往“殃及池鱼”。这就是很多职业经理人为什么不能在一个民营饲料企业长时间发挥其效用和饲料企业员工快速流动和缺乏饲料企业忠诚的一个原因。

四、注重眼前短期利益缺乏长远规划

大多数民营饲料企业者由于自身学历文化和创业背景的限制，在考虑饲料企业发展的过程中往往是凭自身的直觉和对行业敏感而进行的，对饲料企业的长远规划没有一个设计，只是根据饲料企业现有规模经营投入了更多的思维时间。且在饲料企业整个经营过程中过于注重饲料企业的资金变化收益，很少去考虑品牌和饲料企业文化建设，从另外一个角度讲，就是过于现实、急功近利。

饲料企业在咨询顾问公司时，多数饲料企业者都想付出很少的代价让顾问公司做最多的事情，甚至认为顾问公司是其下属部门和员工，因此顾问公司在安排原有的工作进度计划中不断改变要求和立即希望有结果。由此顾问公司感觉得到，作为一个民营饲料企业的员工将面对管理者的心态。

作为饲料企业者应该具备一个良好的心理素质，也应明白过程的重要，任何事情都要在一个计划的前提下按部就班的顺序操作，如果饲料企业没有计划，“头痛医头，脚痛医脚”，那么饲料企业将永远是一个整理和解决的过程，结果是一个永远的未知数。

五、集权度过高，分工不明确

饲料企业是一个金字塔型的组织结构，核心管理是决策性管理，在组织架构上就可以清晰的看到，层级的排布就意味着地位的权利。然而民营饲料企业组织结构的设定往往是纸上谈兵。原因是架构存在，但没有执行，部门是虚设，或者组织结构存在管理无权限。

在很多饲料企业中，这种问题很普遍。架构虚设这类问题处理相对简单，只要完善体系，组织架构后就可以顺畅执行工作。但是对与第二者，组织结构存在管理无权限，确是难以突破的障碍，原因在于一个饲料企业者的思维方式和内涵。

工作程序要顺畅就要跟进管理监督机制，但是管理人员没有相应权利，使得管理人员的心态和工作方式就会发生被动性改变，而过于集权又使得饲料企业者被很多的批阅、签字所困扰，因此也形成工作效率低下和“救火队员”的角色，而职业经理人也无法发挥应有效果，饲料企业更谈不上快速发展了。