外籍人才攻略

杨丽媪

目前中国正面临三大“人才难”的困扰：一个是巨大的人才缺口，一个是人才流动率极高，再有就是人才结构面临巨大挑战。如何有效物色和使用外籍人才?值得我们深入思考和研究。

吸引外籍人才的好时机

2009年的外籍人才招聘会热闹非凡。4月，在2009北京外籍人才招聘会上，1200余名外籍人才到场求职。10月，2009上海外籍人才招聘会再次火爆，人数创历届之最。这些外籍人才分别来自美国、英国、加拿大、德国、日本、澳大利亚、意大利、法国、俄罗斯、阿根廷、南非等40余个国家和地区，其中来自欧美发达国家的比例超过70％。招聘求职情形与前几年大不相同。2005年第一次外籍人才招聘会到场不足30人。

求职外籍人才层次也逐渐提高，他们之中，有外企的驻京首席代表，有国外高校教授或研究员。上海参会外籍人才具有博士、硕士学位的参会人员达到参会总人数的40％。

受国际经济形势的影响，许多欧美中、高端人才专程从国外赶来参会，打破了以往参会人员多为定居国内外籍人士的常规，呈现了人才多元化特点。许多金融界外籍人才把发展目标转向了相对稳定且机会较多的中国市场。他们往往拥有多年管理和实践经验，倾向选择中高端管理职位。超过80％的参会单位与外籍人才达成意向。

毋庸置疑，随着金融危机席卷全球，许多美欧企业纷纷裁员。而作为新兴市场国家，中国的经济仍处于快速发展期。在这样的形势下，中国的大量企业求贤若渴，恰恰为这些金融危机中被裁掉的外籍人才提供了“避风港”和发挥才能的2新天地。

如何物色和使用外籍人才

热闹非凡的外籍人才市场招聘会，是人才流向的风向标。不过，尽管规模空前，但对于我国国际化人才的巨大缺口而言，目前还只能是“杯水车薪”。

经过30年的发展，我国企业所面临的后劲不足问题已经越来越受人关注，其中，人才瓶颈是一个重要方面。人力资源研究大师费洛迪(Claudio Fernndez Aroz)指出，目前中国正面临三大“人才难”的困扰：一个是巨大的人才缺口，一个是人才流动率极高，再有就是人才结构面临巨大挑战。麦肯锡公司的一份报告也指出，由于工作风格和语言文化的差异，中国每年的大学毕业生中仅10％能够胜任跨国公司的工作。

如何有效物色和使用外籍人才?

一般而言，除了专门的招聘会，常见的市场化外籍高管招聘方式有三种。一是在网站或媒体上刊登招聘广告；二是利用海外的职业团体，如在会计师、律师、医生等专业性组织中发布信息，小范围、有针对性地寻找；三是通过猎头公司寻找。猎头公司作为专业的人才中介，拥有全球化的网络，能对候选人做详尽的背景调查，比较适合招聘企业高级管理人才。但无论哪种招聘方式，如未经充分了解，风险比较大。

通过收购公司的方式把对方的全球化人才纳入麾下是另一种获得人才的方式。但这种方式成本高，双方融合的难度大，非常容易导致人才流失。要激励和保留人才，中国企业必须尊重人才，为他们提供发展的空间。

借用外脑(如聘请外部顾问)是另一种运用全球化人才的方式。公司可以通过和外部顾问做调查、法律谈判及薪酬整合等项目的机会，让内部人才学习到这些有经验的顾问的方法和专业知识，打破已有的思维模式。

无论是吸引还是培养人才，公司首先要明确地定义所需要的全球化人才。“适合的才是最好的”，中国平安、中国人寿和万科等企业正是按这种思路引进专业外籍人才的。中国平安最早在同行中引进海外高级管理与技术人才，组建了一支保险产品设计、投资理财管理及服务的高水准专业人才队伍。公司所聘请的总精算师斯蒂芬·迈尔帮助平安确定了新的产品战略，推动了中国寿险业产品的更新换代，2001年荣获中国政府“友谊奖”。中国人寿在2004年就聘请了熟悉港美两地监管制度及资本市场运作的美籍资深精算师丹尼尔·昆尼出任总精算师职务，现任总精算师邵慧中在中国台湾出生并拥有美国国籍。为了打造住宅工厂化生产的能力，万科在2006年招聘了日本丰田住宅公司的专家伏见文明作为技术总监。格兰仕则返聘那些日本、韩国已退休的技术专家为自己服务，强化制造、设计和研发能力。

其次，在外籍人才的任命和使用上，除了能干之外，他们还必须值得信赖，他们的行为处事一定要符合公司的核心价值观。例如，人才的专业能力是否和公司的全球化战略要求匹配?人才是否认同公司文化并具有跨文化的适应能力?公司的管理人员是否具备开放的心态和驾驭人才的能力?公司要引进的全球化人才在专业领域(如全球品牌管理、全球供应链管理)的能力和对海外市场的熟悉程度往往超过公司现有的管理人员。如果管理人员因为自己不懂专业领域而抵制这些人才带来的新观念和做法，或者狂妄自大，不尊重信任这些人才，不给他们发挥才能的空间，或者怕他们威胁到自己的地位或威信，处处防备、排挤他们，那么，这些全球化人才也发挥不了作用或者留不住。

再者，在外籍人才的使用上，应注重有效激励。外籍人才是稀缺人才，吸引和留住他们的方法就是提供有吸引力的总报酬。总报酬包括四个方面：个人成长空间、企业发展前景、整体薪酬待遇和良好工作环境。为了得到最优秀的人才企业必须在总报酬的四个方面都对外籍人才产生吸引力。

此外，在人才的具体运用上，应注重细节管理。在这方面，国内外的众多跨国企业已经为我们提供了很好的经验。例如，中国平安在外籍人才的管理上注重充分挖掘他们的榜心优势，不管是从管理的理念还是管理的架构、流程以及拱术方面，中国平安取得了巨大的成功，而这些管理上的成功带动中国平安在风险控制、投资管理、产品开发、业务拓展、服务体系等方面始终处于国内同业领先地位，而且发展后劲十分强劲。再比如万向集团。万向美国公司在经营海外资本的同时，也在经营人才。万向之所以能够有效地获得人才的忠诚度和贡献，是因为它营造了一个以绩效为主、具有包容性的“少管多理”的文化氛围……这些中国跨国公司的成功经验对其他企业具有极大的借鉴意义。

外籍人才整合前景

就当前来看，尽管全球化给中国企业带来了世界范围内利用人才的机会，但全球人力资源的整合与无障碍流动状况还不容乐观。麦肯锡的一项调查表明：各国之间员工的流动仍十分有限，许多有意去其他地方工作的员工害怕这会影响他们的职业前途。然而，企业如能设法满足自己的全球人才需求，并克服文化障碍和其他组织壁垒，往往会在业绩上超越那些在这方面无所作为的公司。

中国企业引进中高级外籍人才，可优先考虑华裔、华侨和出国留学人员，以减少文化背景和语言沟通上的成本。在国外设立子公司或进行海外市场开拓时，则应吸引当地人才，实施人才本土化。当然，在引进外籍人才的同时，千万不要忽视了本土人才的培养，因为引才的最终目的，是要在双方的合作过程中，达到对本土人才“理念与技术”的提升，一旦本土人才能够胜任外籍人才的工作了大可启用本土人才'毕竟引才的高薪对企业的成本控制是不利的，这些高薪也是大可拿给本土人才的。

除此之外，在引进外籍人才的同时，还必须创造适合他们的软环境。从当前来看，中国某些行业、某些企业官僚性质的工作体制如不改变，海外华人华侨人才即使回国，也难以发挥作用，在国内生根。现在全世界人才竞争的大局势促使中国在内部制度和文化理念上必须改变，问题是主动变还是被动变。国家要有创新人才成长的机制，创造人才成长的氛围和环境，鼓励学术自由、研究自由、竞争自由。唯有如此，外籍人才才能发挥其真正的才能，为国家和企业创造出真正的效益，从而实现我们引入外籍人才的最终目的。