项目管理企业组织管控问题研究

武文光 阮光贵 张剑桥

1 项目管理企业运行存在的问题

当一个项目管理企业发展到一定程度的时候，它在组织管控方面可能遭遇许多问题，如项目管理企业组织架构存在缺陷，总部战略管理能力无法发挥;项目企业组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低;总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚;分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，根本不能形成战略协同;分、子公司的财务管理失控，总部对分、子公司的稽核与控制体系混乱等。因此，有必要基于企业/公司的战略发展需求，对管控模式进行深入分析，设计出适合企业的管控模式，确立企业总部和其下属公司的管控体系、组织结构、权责体系以及流程制度，以改善企业组织运营体系，提升企业运作效率，实现组织职能与责任的有效分解与落实，确保公司战略目标的实现。

2 企业运行的整体解决思路

为了达到企业战略目标的实现，需要企业确定企业总部对其分公司/子公司的管控模式，明确企业对其的管控范围和内容，各自的权利和职责，然后根据企业项目运行，建立核心业务流程管理体系，确定企业业务的运行方式，最后需要一套薪酬绩效考核体系，实现对管控模式和业务运行的监控和反馈。项目管理企业运行的整体解决思路如图1所示。

企业组织战略，包括企业战略目标的提出与认同，企业和下属业务单元发展战略的制定、评估、年度回顾、调整与管理。体现为对企业发展方向性的指引与设定追求实现目标的规划。

企业组织管控模式，包括管控模式、组织结构和权责体系三个部分，是具体落实企业战略的管理体系。其涉及企业与下属企业的法人治理结构安排、企业总部的组织结构设计、企业对下属企业的业绩管理及对下属企业高级管理人员的管理等，主要是从法人治理结构和经营管理及控制系统，从组织体系的角度来确保企业战略在企业和下属企业的具体落实。

流程管理，是企业战略的实施体系，包括企业流程体系、制度体系、项目管理、知识管理等。业务流程体系是战略实施的载体，而制度体系是战略实施的规范。企业的战略实施体系，从载体和规范两个层面来具体落实企业的战略实施。

薪酬绩效管理体系是项目管理企业运行体系的检验标准。当组织结构已经确定，责权体系和核心管理流程得到明确，业务也将按照规定的路径行进。但是，这种设计是不是能够实现战略，是不是可以有效的承接组织模式，需要有事后的检测与评价机制。如果绩效优异，则自然选择的管控模式是合适的。反之，则需要寻找问题的根源，采取解决的办法。

应建立企业管理的持续改善机制。企业管理是个有机、动态的管理体系，需要在运营实践中逐步优化、提升。因此，企业管理需求与问题的解决不是一劳永逸，建立企业管理持续改善的机制才是企业形成强大核心竞争力的根基。企业应在动态发展中调整与优化，从而推动企业管理的持续改善，最终驱动企业战略目标的实现。

3 组织管控模式的选择

3.1 选择标准

按照企业集权程度的不同，将管控划分为3种经典的模式:财务管控型、战略管控型和操作管控型。

项目管理企业对下属子公司、分公司、事业部或参股控股公司选择什么样的管控模式，取决于对企业自身所处的内外环境、所具备的资源和能力以及企业发展战略的正确评估。不同的企业应该有不同的评估原则。一般来说，被评价的要素有:企业的业务发展阶段、企业文化、管理能力、产业结构、企业规模、业务发展战略、业务国际化程度、资源关联度、信息化水平等。

图2显示了项目管理企业对下属企业管控模式选择的评估标准，横向标题代表着3种不同的管控模式，纵向标题代表着不同的评估要素，线形的粗细表明评估原则程度的强弱。选择的方法为对每个评估要素定位及了解其评估原则所处的程度，然后圈选所有的定位点，看定位点处在的区域归属于哪种管控模式。现假定某企业得出如图2所示的评估结果(图中圆点表示对每一要素的评估结果)，在调整、增强企业总部的管理能力，加强信息化建设的基础上，该企业可以选择运营管控模式。

3.2 总部管控体系的建立

一般来说，企业具有7大功能:战略管理、资产管理与投资、经营管理、薪酬绩效管理、财务管理、人力资源规划和协调及共享服务。企业通过分析自身所处的内外环境、所具备的资源和能力以及对企业发展战略等做出正确评估后，选择适合企业本身的管控模式。随后，参照总部企业的7大功能，分别建立企业总部对各分公司、各地事业部、各控股和参股公司的7大功能映射关系，然后在此基础上，企业总部和各分公司等确立自身在企业支持性服务和项目运营两个层级上的职能，构建其自身的组织管理体系。

4 组织结构的设计

在选择了适合需要的管控模式后，进行组织结构设计就成为管控体系要解决的第二个核心问题，管控模式的实现需要组织结构的支撑。组织结构的设计要遵循这样一个原则:战略决定组织结构，组织结构传承战略[2]。

项目管理企业的组织结构设计流程如图3所示[3]。企业文化和组织结构共同支撑着组织战略的实现。企业的组织运行以部门职责为主线，围绕其要进行关键作业流程和关键控制点的设计，要清楚地出具部门任务清单、工作说明书和作业指导书等一系列文本，最终这些都要汇聚在一起，形成一个完整的有指导意义的员工手册。

项目的组织结构形式可以多种多样，但大多数公司将矩阵式组织作为安置项目的基本方法。组织结构图反映企业运行管理模式，反映企业部门设置，反映企业人事安排，反映企业业务方向，反映企业各个部门层级关系和接口关系。组织结构图建立的是否合理，对企业运行管理存在很大的影响。企业应根据其自身所处发展阶段，结合外部环境条件，合理地策划企业的组织结构，充分地考虑管理层次、管理跨度、相互间的接口关系等问题。

一个项目管理公司不仅包括各职能部门，还存在着各地事业部或子公司。职能部门可以划分为两类:一类为企业层次上的职能部门，即为项目支持作用的职能部门，如财务、人力资源、行政办公、投资管理等;另一类是项目业务职能部门，涵盖项目的全寿命周期的各个阶段各种内容的服务，如招标代理、项目管理、施工监理、造价咨询、前期策划等。项目管理咨询公司在各地都有项目，不可避免地要成立各地项目部或事业部或子公司，对于此类公司可采用事业部式的组织结构，根据集权和分权的程度，分配一定的职能部门。

因为矩阵式结构的相对优越性，我们选择矩阵式管理组织架构为基础，创建一个项目管理企业的典型矩阵式组织架构，见图4。

各地分公司和各地事业部与企业层级的职能部门之间的矩阵对应关系与其他的项目层次的职能管理关系不同，各地分公司和各地事业部根据企业集权形式不同而选择的管控模式，不同的管控模式下与企业层次上的各种职能部门的映射关系不同，不同职能的参与程度不一样。如财务管控型模式下的外地公司或事业部，财务管理部和投资管理部参与的程度较高，其他职能的参与度较小，甚至不参与，外地分公司或事业部拥有自己的相关职能部门。

5 结语

项目管理企业总部的战略目标需要合适的管控体系和组织架构与之匹配才能实现。因此，企业总部必须找准自己的角色与定位，完善对各下属企业的管控体系，明晰各自的管控职责，设计相适应的组织架构来支撑其管控体系。

[1] 北自所，高显岳.集团管理整体解决方案思路探索[DB/OL].http://www.topoint.com.cn/html/cio/ciord/2009/07/241789.htm，2009-07-03/2009-09-08.

[2] 王吉鹏.集团管控的4个核心问题[J].商业文化，2006(10):28-30.

[3] 许玉林.组织结构设计与管理[M].上海:复旦大学出版社，2003(6):213-214.

[4] 英泰克工程顾问(上海)有限公司.公司组织结构[DB/OL].http://www.intertek-ies.com/cn/index.htm，2008-02-08/2009-09-08.

[5] 李盘铭，马红轩.建筑工程项目生态质量管理的探讨[J].山西建筑，2009，35(2):216-217.