谈电力企业中的全面预算管理

谢 睿

广西浩天实业有限公司南宁电缆工程建设分公司，广西 南宁 530031

0 引言

近几年，伴随着国民经济的持续快速发展，我国的电力需求快速增长，电力企业的投资规模与业务规模迅速增长。但长期以来，我国电网（送电）发展严重滞后于电源(发电)发展，电网累计投资占电力投资的比例约30%左右，远低于发达国家50%以上的水平。电网建设的落后直接制约着各地电力水平的发展，甚至出现了因缺电地区的电网建设未能跟上而导致临近地区过剩电力无法输送的困境。因此，电网企业需要进行一系列的变革来适应经济发展的要求，这也是当前内外部环境变化所造成的必然结果。

1 全面预算的含义及特点

全面预算就是关于企业在一定时期内(一般不超过一年)经营、财务等各个方面的总体预算，即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来。有了全面预算，企业就可以按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲，或心中无数了。全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，是建立良好公司治理机制的重要环节，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径。

全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经济活动，具有以下4个基本的特点：

l）预期性：一般在会计年度开始时预测整个会计年度的数据。

2）全面性：全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹集和使用的预算。

3）目标性：全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比例、股东权益最大化也能体现出来。

4）指令性：企业预算一经确定，应有企业预算管理委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。其运行的基本思路是：在模拟和预算的基础上，根据企业的发展规划和经营战略，结合供电和其所处电网的实际情况，制定全厂全年主要目标(如利润、上缴、电量、费用、经济指标、燃料成本等)，科学、合理地制定主要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组（或个人），实行目标责任考核。全面预算管理。系统通过及时统计各相关生产经营任务的完成情况，并给出与计划指标或预测指标的差异，以加强过程控制，另对脱离目标的不利差异及时分析，采取纠正措施，以使整个企业的生产经营活动处于受控状态，保证企业目标的实现。

2 全面预算编制原则

全面预算管理是企业一项重要的内控制度，是企业实现经营目标、提高经济效益的一项行之有效的管理办法，对提升企业管理水平有着极大的促进作用。企业的一切收支都应纳入预算、一切收支都应有计划，是企业的一项前控制度。预算管理必须实现全面、全员和全过程管理，实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落实到实处，通过协调各业务预算，达到资源的优化配置。

1）全面预算原则。全员参与，合理估计年度开展的各项经济活动，并全部纳入预算范围。全面测算经济量、经济活动变化对公司经营业绩的影响，确定年度经营目标，提高预算执行力，增强预算刚性。

2）推进精细化管理，细化收支预算。进一步实现预算指标与业务计划的有机融合，编制依据充分，讲求预算编制科学性、及时性和准确性。各项收入预算要以预计工程量、预算定额为依据；各项支出预算要以业务活动为基础，以项目预算为依据。

3）开源节流原则。开拓市场，提高市场占有率；加强对施工项目的成本控制，以目标倒逼费用支出，切实降低工程成本；积极开展“三节约”活动，从严控制非生产性支出。

4）综合平衡原则（统筹资金，合理调配）。着力提高财务集约化程度，有效调控、合理配置企业资源，实现资源优质配置，确保工程施工所需资金。认真测算资金来源，合理安排资金支出，控制债务规模，提高资金管理和运作效益。充分预计收入增长，严格控制工程成本支出，充分考虑新准则对损益、资产负债项目的影响，总体保持预算平衡。

5）责任明确原则。强化责任，推进财务预算与业务预算的进一步融合，落实业务部门预算的编制责任。

6）实事求是原则。预算编制要客观、科学，实事求是，年终将预算编制准确性纳入业绩考核。

3 现行预算管理中存在的问题

3.1 预算管理忽视对市场的调研与预测

企业经常是凭空“编”预算。在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使企业很多预算指标与财政、统计等部门的指标不一致，整个预算指标体系难以被经济管理部门所接受，经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。

3.2 企业的预算管理缺乏长期目标

企业如果不从长远目标考虑，编制预算，就会片面重视短期活动，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应。各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行困难，预算管理难以取得预期的效果。

3.3 预算管理与企业的经济活动相脱节

企业往往以历史指标值和过去的事项为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来的经济活动进行分析和评估。在企业及其各部门的活动变化较大时，用这种办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效依据。

3.4 预算执行缺乏有效的考核机制

考核措施落实不到位，已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因。考核方则往往带个人情感去评价被考核方，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。

3.5 预算管理留于形势，没有树立全面的观念

企业虽然有完整的预算指标体系，但多数留于形式，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而主要是对成本费用进行预算控制；只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，使得企业预算控制的效果较差。这种预算管理经常导致各部门之间的冲突，影响了预算管理的整体效果。基于以上所存在的问题，需要制定一套合理的全面预算管理评价体系对其进行改善和调整。

4 全面预算管理的评价指标

从整个企业生产经营循环来看，全面预算管理绩效的考评作为一次预算管理循环的结束总结，为下一次科学、准确的编制企业全面预算积累了丰富的资料和实际经验，是以后编制企业全面预算的基础。因此，选取合理的指标和科学的评价方法来构建全面预算管理的评价体系对优化企业全面预算管理过程具有十分重要的意义。

根据电力企业全面预算管理的特点，将评价指标体系分为由上到下的3个层次；同时为区别于较短时间周期内的预算考评，侧重对预算管理整体过程的全面评价，将评价目标分解为执行过程、调整过程和完成情况3个主要方面。电力公司全面预算管理评价体系,如图1所示：

图1 电力公司全面预算管理评价体系

预算的评价主要内容包括6个部分：1）预算上报的及时性；2）预算上报的完整性；3）预算执行误差率；4）预算分分析准确性6）预算调整的合理性等。

4 全面预算管理的评价步骤

4.1 绩效考评委员会设定绩效评价指标体系

具体设置。此外，还应结合企业各部门或责任中心的不同特点，建立定性与定量相结合、统一性指标与专业性指标相结合的多层次全面预算管理综合绩效评价指标体系。

4.2 采集基础原始数据、资料，并予以标准化

选取与全面预算管理实施情况有关的工作人员与有关企业

管理人员作为评分专家，对所确定的指标体系中的各个指标进行打分，采集基础原始数据。并采用一定的方法对所采集到的基础原始数据、资料进行标准化处理。

4.3 确定指标权重

对上述标准化的指标数据进行赋权。权重是各评价指标对与上层指标或总评价目标重要程度的反映，权重确定的方式对评价结果甚至评价系统功能的有效发挥均有重大的影响。关于权重系数的精确测度主要有配对比较法、专家咨询法、层次分析法、二项系数加权法、环比评分法、主成分分析法以及相似权法等。不同权重的确定方法都有其优势与不足、使用的条件与范围，在具体选用过程中应该将各类权重的确定方法在科学可行的基础上进行综合评价。

4.4 进行综合评价

评价方法是电力企业全面预算管理绩效评价的具体手段。评价指标多种多样，每个指标都有量纲，要采用一定方法进行指标的无量纲处理，经过处理后的评价指标进行汇总后综合评价。目前，电力企业全面预算管理绩效评价指标体系是既包含定量指标又包含定性指标的综合评价指标体系。针对这一评价指标体系，通常可选用模糊综合评判法、数据包络分析法(DEA)、可拓评价法、属性综合评价等综合评价方法。在针对具体企业进行评价时应根据指标体系特点及评价要求选定合适的评价方法。

4.5 编制评价报告，提出改进意见

绩效考评委员会对绩效评价结果进行审核确认、发布，并编制全面预算管理综合绩效评价报告，针对评价过程中处于弱势的因素，提出改进意见或建议，有效提高电力企业全面预算管理的综合水平。

对于各种指标考评应注意的问题：1）在预算管理过程中，将实际执行情况进行考核，将预算管理与经济责任制挂钩，并将经济指标、可控成本、可控费用作为重点考核内容。区别情况分别对预算申报单位予以奖惩。在预算考评中公司要投入一定比例的资金，将企业经济指标考核作为重点考核内容，加大奖励力度，鼓励职工搞好积极建设，增加企业收入，降低成本，对取得明显效果的员工给与较多的奖励；

2）在作业管理的预算考评上，要在专家组审定的基础上，并把作业指标与施工人员的奖金合理挂钩，使施工人员能够根据施工的实际进度情况，及时了解奖金的多少，使施工作业的预算考评具有及时性、可操作性和指导性，充分调动运行人员积极性，使他们自觉的精心调整、合理调度，优化作业管理，降低成本，完成成本预算；

3）在成本费用预算考评上，要通过制定和执行相关制度。将生产成本中固定资产大修理、材料以及部门归口管理费用等项目预算纳入各部门年度费用预算承包计划中，实行全面承包、全员承包，采取“节约奖励，超支自付”的原则，将承包部门的实际经济利益与承包预算完成情况挂钩，各部门在自身承包费用的基础上，层层分解，落实到人，将费用预算完成情况与个人的经济利益直接挂钩，实现预算目标的，按规定按比例奖励；完不成预算目标，而负有直接责任的部门领导和有关人员，采取严厉的奖惩措施；

4）预算考评上要由预算管理办公室定期编制预算分析报告，将预算执行情况及结果反馈给相关责任单位，再由企业内部审计部门结合预算执行结果，对相关责任单位预算执行进行审计，判断预算结果是否符合企业发展和生产经营目标。预算分析和预算审计中，注重看预算工作量完成情况和预算工作质量，经过审计的预算结果做到客观、公平、公正。

5）企业董事会对企业高级管理层预算考评，要侧重于资产经营责任制，将高级管理者报酬与企业资产状况相结合，以企业的实际情况，确定出企业资产经营指标，预计可达到的标准，以此标准确定企业高级管理层报酬基数。根据预算目标完成情况，确定企业资产经营目标实现情况，以此为依据，来确定企业高级管理层报酬，进行考核兑现。

5 结论

从上述电力公司的预算评价体系可以看出：预算考评既能起到检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差，进而实现企业总体目标。又使得企业有关激励相关部门和人员有了合理、可靠的依据，还有助于企业管理者及时了解、发现企业实际生产经营过程中存在的问题，并加以解决。