暴力经营：冲击第一阵营的武器

■ 雷永军 北京普天盛道企业策划机构

世界上所有规则的设立，都是遵循一条最根本的规则：暴力最强者说了算。这是一条“元规则”，是决定规则的规则。规则无疑都是强者订立的。毛泽东在“秋收起义”时就明白了这个道理，直接提出了“枪杆子里面出政权”的战略突破思想。同样，在中国奶业稳坐头把交椅的伊利、蒙牛深深明白：做企业就要学会利用“元规则”，也就是要给当时群龙无首的中国奶业制定新规则。

对于大多数中小乳品企业来说，行业给他们只有2条路：要么革命，要么忍受。谁能够给中国奶业定规则，谁就有可能冲击第一阵营。从这个意义上说，中国奶业竞争的实际就是给整个乳业定规则的权力，给区域乳业定规则的权力，以及给细分品类定规则的权力。

1 企业经营的“暴力”行为

人人都想制定规则，但规则是随便可以被改变的吗？答案是“否”。毛泽东之所以提出“枪杆子”理论，是因为他在秋收起义中看透了打破规则的本质是要有拥有打破规则的力量——部队武装。为了这个规则，我们付出了几十年的浴血奋战。

那么，对于处在竞争第一线的中小企业而言，其改变规则的力量在哪里？笔者认为，这种力量来自于2个方面：一个是企业家的野心；一个是企业的战略。我们分析一下暴力经营行为，就明白这2个条件为什么那么重要。从家电、保健品、饮料等行业的发展来看，暴力经营行为是一个行业快速发展期必然会出现的企业经营行为。这种经营行为有2个特点：一是利用产品或品牌的差异化或者个性化高调进入市场；二是让自己倡导的产品特性或品牌的价值成为第一或者成为标准。

众所周知，现在许多企业都给纯牛奶添加香料和增稠剂，原因就是蒙牛、伊利的牛奶比较稠，比较香。“香浓”在这2个企业多年来超过10亿元的广告“暴力”下，最终成了中国牛奶的标准。现在，在中国10多亿消费者的概念中，牛奶如果不香浓，就不是“正宗”的牛奶。这最终导致了一些企业的逐渐衰败，为什么好牛奶却销售不出去？因为企业没有掌握制定标准的准绳。今天，无论是在乳业还是其它行业，这种“暴力”依然还存在，谁如果能够打破标准，谁就有可能突破经营的困境，甚至有冲击第一阵营的机会。

2 谁还能够改变中国奶业？

蒙牛的创始人牛根生自1999年创业，至今已有十一个年头，他就是利用一个产品、一个概念、一个品牌、一个团队打败了无数的中小企业，并最终让蒙牛由弱变强。

2.1 一个产品——利乐枕

多年前，利乐公司找了许多企业推广利乐枕，但鲜有企业家敢于尝试，最终利乐找到了最不被看好的蒙牛，但是这个产品却最终打败了过去十年许多高高在上的企业。

2.2 一个概念——自然

蒙牛充分利用了内蒙古的草原联想，将草原概念所赋予的自然形象发挥到了极致。虽然内蒙古近年来沙化严重，但是绝大部分没有去过草原的人都会把内蒙古与“风吹草低见牛羊”的印象联系起来。这个概念的塑造，抓住了几乎所有消费者的草原感觉，自然造就了蒙牛的高速成长。

2.3 一个品牌——蒙牛其大气、实力、忠诚、公益的品牌内涵

首先，蒙牛在广告投入上十分大手笔，做了大量的宣传；其次，蒙牛注重塑造品牌内涵，在企业品牌、产品品牌和企业家品牌上都是做得十分缜密，值得同行研究和总结。

2.4 一个团队——“狼文化”

这个狼就是要通过竞争将羊吃掉，其实这就是“暴力”规则。很多企业都领教过蒙牛降价和搭赠的气势汹汹，但是很多企业没有在这种冲击中找到蒙牛的“七寸”，所以只有任人宰割。在这个层面上讲，就是败在观念上，败在人才和团队文化上。

如果想将企业做大做强，企业家就必须思考几个问题：你是中国奶业的暴力最强者吗？你是区域乳业的暴力最强者吗？你是未来乳业的暴力最强者吗？你为此做准备了吗？只要认真地回答了这几个问题，并找到很好的解决办法，那么，中小企业突破大企业规则和获得最终成功，还是有希望的。

排除“企业家”因素，在“品牌、产品、成本、战略”4个方面来看：成本已经没有人可以短时间内赶上蒙牛、伊利了，可以说中小企业相对成本较高的局面在短时间内已经无法改变，而相对容易改变的则是品牌、产品和战略。战略是内涵不是表象，是方向不是方法。中小企业要做的功课就聚焦在“品牌”和“产品”2个层面。

3 产品暴力突围

3.1 在产品创新上取得成功的3个企业

在中国奶业，最近几年在产品创新上首推3个企业。

第一个是蒙牛。蒙牛在业内对其质量等问题担忧和消费者对品牌质疑的时候推出了“特仑苏”牛奶，一句“不是所有的牛奶都可以叫特仑苏”让中国奶业一片哗然。几乎所有业内人士都伸出拇指说：高，实在是高！虽然许多企业都在高端奶市场上做了跟进，但是未免有太强的跟风嫌疑，从营销推广、品牌规划、产品概念上都难以超越。

第二个是光明。光明在酸奶上的产品创新突破主要体现在时尚的包装和牛奶的保健功效2方面。光明今天已经拥有了酸奶快速做大的基础，如果能够将保健牛奶准确定位，做好品牌和产品推广，那么就有机会牢牢占据酸奶老大的位置，让我们拭目以待。

第三个是娃哈哈。娃哈哈不算是严格意义上的乳品企业，但却比任何一家乳品企业挣的钱都多。从“娃哈哈果奶”到“爽歪歪”、“乳娃娃”，再到“营养快线”，几乎每一个产品都是亮点，都很扎实。如果说昔日的“娃哈哈果奶”让乳品企业家们脸红的话，那么今天的“营养快线”就是让他们再度感到尴尬的产品，“早上喝一瓶，精神一上午”。广告语的犀利、品牌的准确定位以及在市场上获得的良好反应，让很多在乳业拼得你死我活的企业家们都汗颜。

为何“特仑苏”没出现在养牛工作做得最好的几家企业？在蒙牛精心策划和推广“特仑苏”的时候，这些企业在做什么？液奶领域还有没有新的产品创新的机会呢？虽然说方法总比问题多，但现在的确是那些想有所作为的中小企业需要认真思考的时候了。

3.2 如何进行产品暴力突围

经过充分研究中国奶业的产品竞争，笔者认为，企业的产品创新可以从以下3个方面进行突破。

第一，准确定位。可以说，市场上的乳制品品类不少，但是叫得响的却不多，原因就是定位不够清晰准确。为什么“早餐奶”可以成就几十亿的市场？就是因为对产品进行了准确的定位，通过市场细分，向消费者传递了十分明确的时间概念。这与“白加黑”感冒药的创意思维有异曲同工之妙。有些企业也推出了适宜晚上喝的牛奶，尽管目的也很明确，但基于中国消费者的消费观念，以及大部分女性消费者对控制体重的强烈愿望，此类产品的市场反应会差一些。通过准确定位，可以创造不少新产品和概念产品，再通过精准的策划和传播快速出击，将会在市场上获得较好的机会。

第二，暴力挑战。市场永远有机会，这个机会只给有准备的人。通过挑战大企业，最主要的是品牌利益点的挖掘和区隔，核心是传播。如果有企业敢于将中国奶业存在的问题上升到市场讨论，那么，他就具备了革命的意识，这会促使中国奶业更规范、市场更成熟。当然，这个企业最终也会是获利者。

第三，制造新品类。毛泽东在军事战略上有一个很重要的战略思维，“打的赢就打，打不赢就走”。今天我们细细品味这个战略思想，我们就会发现，这是一个“制造新品类”的战略思想。“特仑苏”为什么会成功，答案很简单，他制造了一个新品类，开创了一片新蓝海。

同样，王老吉“不上火”的概念从一开始就将自己和统一、康师傅、娃哈哈、雀巢等大企业划开了界限，并很快登上了这个领域的冠军位置。市场调查数据显示，尽管复制王老吉的企业很多，但是王老吉还是牢牢占据这个品类80%以上的市场份额。五谷道场的新品类创意在于他们十分了解方便面市场，“非油炸”的定位从表面看是概念，而本质是产品创新，是制造新品类的缘故。这个概念将康师傅、统一、华龙等大企业一下子推到了舆论的反面，所以说五谷道场的成功并非偶然。

品类就是企业的武器。枪杆子里面出政权，这个乳品企业“政权”的胜利，是要依靠产品这个“枪杆子”的。从这个意义上看，产品就是一个企业家拥有的暴力武器，谁的武器最精良，谁获胜的几率就大一些。

在中国奶业，制造新品类的机会很多，但是行业目前普遍缺乏这样的意识。大企业一般都看竞争对手推出了什么好产品，自己再跟进。蒙牛的“酸酸乳”和“早餐奶”都是借鉴了三鹿和三元的产品概念，再凭借自己强大的运作手法使得这2个产品从区域产品变为全国产品。反观中小企业，大多也都是复制他人的产品，缺乏创新精神。正是基于这样的现实，中国奶业在产品品类上的创新才有更大的文章可做。

4 品牌暴力突围

4.1 关于品牌的思考

一件普通的体恤售价大约为30元，但若打上耐克（NIKE）的标志之后，市场价格可以达到300元，这就是品牌的魅力，消费者花270元购买的正是耐克这个品牌。由此可见，品牌赋予消费者的享受更多的是在精神层面而非物质层面。

很多人研究中国党史，还有人出书将其和现代企业经营联系。笔者认为，中国革命的胜利主要是有一个好战略——枪杆子里面出政权；一个好产品——打土豪、分田地；一个好品牌——为了全人类的解放。有前辈说长征是播种机、是宣传队，笔者很赞同这个说法。这可以说是中国革命这个大“企业”进行的一次最有意义的“路演”，为了这个路演的胜利，我们制定了“三大纪律、八项注意”，我们给老百姓挑水、给老百姓分土地，解决实际困难等等。从这个意义上说，中国革命的胜利首先是“企业”品牌的胜利。

很多年前看到这样一篇报道，大意是一个摄影记者第一次走进云南某山区，遇到一位年近九旬的老奶奶，老奶奶听说是北京来的人，就问：“毛主席他老人家身体还好吗？”在场的人热泪盈眶，回答：“身体很好。”为什么一个老人能够冲破生老病死的自然规律而认为毛主席依然健在呢？除了复杂的阶级感情之外，我觉得最重要的是毛主席在她心中已经成了国家和党的品牌。如果将这个国家比作一个企业，毛主席就是企业家。从这个意义上说，中国革命的胜利有“企业家”品牌胜利的贡献。

再看看“打土豪、分田地”、“抗美援朝、保家卫国”、“备战、备荒、为人民”等运动，这些运动就如同这个庞大“企业”推出的一次次新品，其利益点之明确堪称产品品牌的经典。

一个企业品牌、一个企业家品牌、一个产品品牌共同构成了这个企业品牌的3要素。这3个要素缺一不可。尤其在中国，人治思想和英雄意识有长达5000年的文化基因，企业家品牌直接影响企业的声誉，可以快速推动企业品牌的提升。

反观中国革命我们就会发现，无论是企业品牌、企业家品牌还是产品品牌，其在那个动荡时代都具有很强势的思维观念和强势的传播手段，这里面的方法隐含着中国式的品牌思想和中国式的文化内涵。我们再看看我们的乳品企业，有谁真正读懂了中国式的品牌思维，有谁真正抓住了中国式的文化内涵？

我们以奶粉行业为例，在美赞臣、多美滋、惠氏、雀巢、雅培等国外品牌的强势下，国产奶粉在将近10多年的时间在中高端市场没有太大作为。是技术、人才还是设施的不足？都不是。最重要的是品牌的观念，是野心。2004年以来，以圣元、雅士利为主力的国产奶粉正式挑战国际品牌，才给中国中高档奶粉带来了模式和希望，这也是野心和观念。

高端奶粉在竞争什么？谁真正了解中国消费者在想什么？谁真正关心过中国消费者？谁能够完美诠释专业化？谁能够真正读懂中国文化？哪个国产品牌真正做到了国际化？只要我们将这些问题抛出来，我们就会发现，中国奶粉行业只有渠道的冠军，没有品牌的冠军，没有企业文化的冠军。很难想像，在品牌观念深入人心才能获得胜利的时代，如果中小企业在品牌上迅速创新，这些老牌的企业如何抵挡得了现代化武器的“暴力”竞争。

对于液态奶和酸奶领域，品牌问题依然很值得重视，因为在这两个领域最容易树立品牌，树立品牌的方法也最多。

4.2 如何进行品牌暴力突围

笔者认为，在乳品领域，以下3种方法比较适合进行品牌的暴力突围。

第一，准确定位。过去，中国人喝酒远比喝奶多，最近几年才有所改变。作为有着5000年白酒文化的中国人，是否都很讲究酒文化呢？实际不然，中国大部分喝酒的人没有几个懂酒的。金六福正是洞察了这个很重要的特征，进行了准确定位，抓住白酒消费是冲动型消费的特征，推出了“福”文化，倡导喝酒与福气、好运的搭配，这便与主打历史文化的年份酒形成了强烈的差异，直指消费者内心的那个敏感神经，也借此迅速登上了白酒行业销量的前三名。当“特仑苏”刚推出市场的时候，很多业内人士都等着看蒙牛的笑话，但事实却是蒙牛笑到了最后。“特仑苏”的成功正是因为其品牌层面的贵族气质所造就的。

第二，解放诉求。只要有供需存在，购买者一方的最大满足必然是获得利益，这便是商业的真谛。所以，研究品牌诉求，实际上就是研究如何能够让消费者感受到获得的利益最多。“打土豪，分田地”告诉每一个没有土地的农民，打土豪是革命，分田地是革命的利益。如果我们的革命品牌口号是“用爱心感动土豪，实实在在给土豪种地”，不敢想像革命的结果会是怎样。

在日益激烈的市场竞争中，我们太需要创意了，太需要解放诉求了，唯有如此，我们才能够在市场上成为强者。现实情况是，大多数乳品企业都喜欢照搬经验，蒙牛赞助“超级女生”了，很多企业都去赞助作秀节目；伊利赞助体育赛事了，很多企业都去和运动攀亲。经验主义害死人，别人成功的方法，恰恰有可能就是你失败的原因，理论救不了中国奶业，出奇才有机会。

第三，挖掘概念和重塑品牌。最近几年，医药、保健品、家电、IT等多个行业都有巧妙运用概念的成功案例，为很多企业创造了辉煌的业绩。河南有个宛西制药，生产六味地黄丸，效益一直不好。后来，在咨询公司的帮助下，这个企业进行概念挖掘和品牌重塑，将品牌改为“仲景”，名字取自当地医圣东汉张仲景，品牌口号是“药材好，药才好”。医圣赋予了这个产品的品牌精神内涵，广告给了人们最直接的利益感受。这个产品在一年内就打败了同仁堂等很多老字号，坐到了六味地黄丸这个产品的头把交椅。

在乳业内部，很多企业的品牌缺乏精神层面的概念，很多品牌实际上面临着重新塑造的巨大问题。笔者在为新希望提供咨询服务的过程中，企业负责人提出这样一个问题，其奶粉是用“新希望”品牌还是“阳坪”（成都一个地名）。笔者问：“您是想把产品销售到全国或者仅仅是四川？”显而易见，选择“新希望”会更好。

虽然大家都认为蒙牛的品牌已经很强势了，但是蒙牛的领导层依然清醒地认识到，蒙牛的品牌是难以制成高尚牛奶的内涵的，所以才有了“特仑苏”这个品牌。挖掘内涵和重新塑造也是中国奶业突破和挑战大企业的有力武器，但愿奶业同仁们运用好这个武器。

5 冲击第一阵营

求乎其上，得乎其中；求乎其中，得乎其下。没有统一六国的豪情壮志，就不可能造就强大的秦国。也正是因为没有野心，强大的楚国、富庶的燕赵、人才济济的齐国等六国先后败在地处一隅的秦国。贾谊说：“灭六国者六国也，非秦也。”

今天，中国奶业也在经历一场观念的变革和市场的厮杀，没有敢于冲击第一阵营的勇气，最后的结果一定是强秦的俘虏。从这个意义上说，中国奶业的中小企业需要和纵连横，需要冲击第一阵营。

同时，我们也能看到，在第一阵营中，很多企业还有很多弱点和不足，还有很多失误和错误。我们只有研究了这些企业存在的问题，进攻其弱点，我们才有机会获得对手的尊重和消费者的认可。今天，摆在中小企业面前的是，坐着就是等死。与其坐着等死，还不如练好内功，做好品牌和产品这两个武器，勇敢地将自己的长矛刺向对手轰轰烈烈地战斗一回。

对中国液态奶来说，现在所剩时间不多了，如果中小企业错过了这个时间，或许只有举手投降于伊利、蒙牛，抑或光明等等；对奶粉来说，轮回和竞争才刚刚开始，很多企业还有时间，但是如果没有良好的战略和经营模式，最终也是圣元、贝因美、伊利、雅士利等企业的盘中餐。