目前我国家族企业的管理瓶颈及其突破

陈酉宜

（河南师范大学经济管理学院，河南新乡453007）

目前我国家族企业的管理瓶颈及其突破

陈酉宜

（河南师范大学经济管理学院，河南新乡453007）

我国家族企业经过几十年的发展，在国民经济中的地位越来越重要，取得了举世瞩目的成就。但是很多家族企业在发展过程中也遇到了难题，特别是企业管理方面的问题。本文试图找出家族企业管理方面的共性问题，并提出相对应的解决对策，帮助我国家族企业走出发展困境，取得更大的成功。

家族企业；管理问题；对策

改革开放以来，我国的家族企业经历了几十年的发展，取得了巨大的成功，在国民经济中发挥着不可替代的重要作用。但是我国许多家族企业在其发展进程中却不同程度地遇到了发展瓶颈，特别是管理瓶颈，领导者会突然觉得企业发展乏力，突然觉得对企业管理不能像过去一样游刃有余，突然觉得自己一天天陷入企业中的日常琐事而分身无术。出现这样的管理瓶颈是正常的，在中国，几乎所有的家族企业都会遇到这个问题，如果能突破这个管理瓶颈，我国家族企业的前途不可限量。但是管理瓶颈具体表现在什么地方以及如何突破呢？

一、家族企业企业管理中存在的问题

（一）管理意识薄弱

家族企业领导人在企业管理意识上存在着比较突出的三个问题。

1.缺乏标准。很多家族企业对待企业和个人行为没有自己的标准和规范，而是以老板意识为标准为准则，随意而定，随意而行。家族企业的规则是没有规则，判断事物的标准不是从事物本身出发，而是因人而定、因人而变。这直接造成了企业管理意识的混乱，造成工作上的消极和被动，无形之中给企业带来了损失。企业越大，这种弊端就越明显［1］。

2.管理模糊。一些管理人员判断工作的对与错、好与坏，不是根据工作结果，而是根据老板心情而定。在企业管理上，一般只走中间路线，该奖的少奖或不奖，该罚的轻罚或不罚，奖罚不分明，起不到奖罚的激励或警示作用，反而造成一些人心理不平衡。在部门与部门、员工与员工之间协调配合出现问题的时候，不是根据权责归属、事件的对错来判断，而是依据对老板的“忠诚”程度和老板的喜好来判断。针对闹矛盾的双方的不同说辞，往往和稀泥，造成做错的一方认为自己做的是对的，做对的一方被误导走向错误路线。

3.缺乏持续性。管理是需要成本的，管理的绝对成本是资金，管理的相对成本是时间，只有保持管理制度、管理架构、管理人员的相对稳定性，企业管理水平才能不断提高。而目前一些家族企业的管理水平总是停在起跑线上打转。有些管理者也意识到了管理方面的问题，因此也请顾问公司进行培训和辅导，甚至先后聘请多家顾问公司。但是几天、几个月之后，不到管理基本见效的时候，就因为种种原因被打回原形或被顾问看出其他问题而搁置，最后的结果是使管理基础又回到了原点，而没有任何进步。

（二）权力过于集中

许多家族企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理，凡事一个人说了算，只是凭着个人主观臆断，缺乏来自内外有效的监督、反馈和制约，而经营者个人的文化素质又极为有限，这就使得决策的正确性、准确性大打折扣，大大增加了企业经营风险［2］。

（三）制度残缺

对家族企业来说，制度残缺问题非常严重，很多家族企业没有生产管理、品质管理、人力资源管理方面的正式制度，即使有一些制度也只停留在口头上，而停留在口头上的制度根本不能体现出制度的严肃性、可执行性和传承性，这就注定很多家族企业的管理还是小作坊式的粗放性管理，离现代企业管理要求还有相当大的差距。家族企业制度残缺的原因，一是企业根本就没有制度意识，认为制度是假大空，没有用；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，却还沿用老一套制度，无法发挥应有的效用；三是把制度建设当成写标语口号，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度当标语贴在墙上，实际却不按制度办事［3］。

（四）人力资源管理落后

在用人机制上，家族企业亲缘化、本地化特征浓厚。在管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任。企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。企业起步时，由于多方面的原因无力吸引到高级人才，只能靠亲戚朋友来帮忙，这是企业成功的基础之一，但同时也是长远发展的隐患。随着企业的不断发展壮大，一些已身居高位的“创业功臣”，逐渐成了企业发展的“绊脚石”［4］。

（五）生产、技术管理混乱，质量上不去

家族企业从小到大，发展十分迅速，但是规模的扩大并没有带来相应的管理水平的同步提高，这之间存在很大的矛盾。生产管理和质量管理也无法适应企业快速的发展，以至于在生产上浪费很大的人力物力财力，而质量也搞不上去。有的因为质量问题，产品滞销，存货积压，占用和浪费了大量的资金，出现了很多这样那样的问题，使企业步入危机，因此而失败的家族企业不在少数。

二、家族企业管理解决方案

（一）打破家族企业的管理模式，进行规范化管理

家族企业可以将家族与现代企业规范化制度相结合，建立现代家族企业。这至少需要做到以下几个方面。

1.企业产权开放。企业的股份不能由家族成员完全持有，而应该将一部分股权转给非家族成员持有，这样有利于权力的分散和加强企业的控制。

2.职位开放。要任人唯贤而不能任人唯亲，应该让企业中有能力的人得到升迁机会，而不应当干得好不好都一成不变，给予全体员工以公平竞争的机会和成长空间，同时这也是一种激励手段。

3.财务公开。股权的开放就必然要求财务公开，财务不公开，其他股东的利益就得不到保障，就很难做到公平和公正，即使事实上是公正的，其他股东依然会感到不公正［5］。

（二）规范用人机制，加强人才开发贮备

人是企业最具影响力的因素，员工是企业最重要的“资产”，管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。企业有人则行，无人则止。那么家族企业又凭什么吸引人才、留住人才呢？

1.靠环境。公司要弥漫着简单做人、踏实做事的良好氛围，这是软环境。工作环境、生活环境、休息权利保障、福利待遇要不断地与时俱进，不断地与企业实力的增长相匹配，不断地与员工所创造价值、品牌、平台相匹配，这是硬环境。

2.靠机会。企业要给员工提供不断提高的平台。工作机会、发展空间、创业机会都是员工非常看重的东西。企业的内部机会也有很多种，关键是让员工感受得到，认识得到，即只要有能力，就一定有发挥能力的地方。

3.靠能力。培养能力分为两个层次。第一个层次是技术路径。例如从助理工程师到工程师再到高级工程师的成长路线。第二个层次是领导路径。比如从一般人员到管理者再到领导者。这是综合能力的培养，境界的培养。

4.靠薪酬。在薪酬结构中，技能、岗位价值决定了员工的岗位工资，年龄和学历决定了基本工资，绩效决定了一年的总收入。薪酬亦即员工的市场价值，它实际起到最后是否能留住人的比较作用，也是衡量是否达到了外部公平的重要参照。

（三）制定规范化的管理制度并有效执行

管理制度的制定是一项复杂的工作。家族企业自上而下要有一个统一的认识，管理制度的整个制定过程要全员参与不断创新。前期要进行广泛深入的调研，各级相关部门、一线员工要积极参与、各抒己见，因为这项工作不仅仅是某一个部门的工作，更是全企业所有部门的工作。起草后的制度草案要进行研讨，广泛征求各部门及员工的意见，尤其是部门领导的意见。在此过程中，各相关领导应将其作为一项重要的工作来做，只有这样，才能保证制度更符合企业实际，减少今后操作中的障碍，提高其可操作性。为了提高制度的适应性和灵活性，制定的制度要有粗有细，粗的地方符合灵活性管理要求，细的地方则符合原则性管理的要求。

（四）规范生产技术管理

生产技术管理是企业管理的重要内容。现代企业在科技体制及经营方式上已经发展到相当高的水平，企业的内部分工越来越细，使得任何一个生产技术环节的失误都可能使整个生产经营过程无法进行。如何加强生产技术组织管理，如何确定合理的生产规模，如何搞好生产控制，是家族企业亟待解决的问题。所以，建立科学而又充满活力的生产技术管理机制，是家族企业健康发展的保证。

合理组织企业的生产过程是社会化大生产的客观要求，也是提高企业生产的经济效益、促进生产力发展的基本保证。与企业生产规模相配套的设备、工艺方法、企业专业化水平都对生产过程有很大的影响。所以应当用系统分析和技术经济分析的方法，确定企业的最佳生产过程构成，保证企业取得最佳的生产经济效益。

（五）搞好企业文化方面的建设

家族企业要形成自己的企业文化。家族企业成长发展的关键，是要从战略高度重视管理，加强管理体系和机制的建设，利用组织和机制的力量弥补个人控制力的不足。要采取科学的管理方式，综合运用多种与企业文化建设相匹配的激励手段，制定科学合理的规章制度，建立客观、公正、完整的系统评价考核机制，培养和提高员工的主人翁责任感，保证企业的长期稳定和发展。

以人为本的管理方式是企业文化的基石。人是企业发展的根本。作为企业主体的广大职工群众，不仅是企业物质文化的创造者，也是企业精神文化的塑造者，能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用，直接关系到企业文化建设的成败。因此，企业文化建设必须树立人本主义的管理思想，把人作为管理的主要对象，充分地尊重人、理解人、关心人，满足员工的各种要求，发挥每个员工的积极性，求得企业和个人的共同发展［6］。

［1］胡少维.关于我国经济发展形势的判断与对策［J］.经济纵横，2002（4）.

［2］王颖.关于我国大型企业集团发展的若干思考［J］.长春大学学报，1999（1）.

［3］曾献功，夏红霞，马丽，等.对我国人力资源管理若干问题的思考［J］.安徽农业技术师范学院学报，2000（4）.

［4］董波.组建国有企业集团的若干问题［J］.华北科技学院学报，1999（3）.

［5］韩清恩.实施可持续发展战略的问题与对策［J］.理论与现代化，2002（5）.

［6］封立静.浅论人力资本的激励与约束机制［J］.经济与管理，2005（8）.

［责任编辑 迪 尔］

F121.24

A

1000－2359（2010）03－0112－03

陈酉宜（1975－），男，湖北宜昌人，河南师范大学经济与管理学院讲师，主要从事房地产业与企业战略管理研究。

2009－09－20