运用平衡计分卡实施医院绩效管理的思考

邓兴宇,祖 毅

重庆市第八人民医院(重庆 400015)

平衡计分卡(BSC)是综合平衡企业财务指标和非财务指标的绩效管理体系,该方法从顾客、内部流程、学习与发展以及财务等四个角度关注组织绩效,利用薪酬、奖惩、升降等手段将员工、部门的努力与组织的目标拉近,形成有效的绩效管理循环[1]。在管理循环中,绩效计划尤为重要,因为计划的优劣直接影响后续执行、反馈的效果。所以医院在使用平衡计分卡工具时,首要的任务是设计出符合医院的战略定位、发展思路、自身特色、医院文化等重大因素的指标体系[2],即绩效计划的编制。在具体指标设计过程中,应紧密结合自身实际,选取与医院战略目标密切相关的、能够反映自身问题的指标分别加以设计、统筹和组合,做到有所侧重、有所取舍[3]。以下从 BSC四个角度逐一讨论,并举例介绍某医院在编制绩效计划中的具体做法:

1 顾客角度(患者层面)

此类指标解决患者对医院认可的问题,实际上是重视顾客利益的问题。尽管患者所关心的利益在不同专业、不同等级的医院中有所不同,对不同环境所持的要求也不尽相同,但可以运用一些共同特征加以说明。以下给出患者利益的通用等式:

患者利益 =医疗与服务情况(功能、质量、价格)+形象(环境、氛围、行风、文化)+关系(快捷程度、设施周到、沟通)[4]

患者利益构成的等式揭示了医院在顾客层面的绩效衡量主题,也引出了可以选取的相关指标:

(1)医疗与服务情况方面:医院的医疗技术指标(领先程度)、医疗质量指标(可靠程度)、收费与价格(可及程度)等因素需要重点考量,如设备更新周期、新技术应用率、差错(事故)发生率、物价政策执行率等。

(2)形象方面:这方面包括医院的环境设计是否对患者而言是差异化的识别系统、患者是否能在第一时间对医院的服务作出良好预期,医院的行风和服务观念是否为患者所接受等因素可以设计为病人对环境、服务以及后勤保障满意度等指标。

(3)关系方面:可以体现为医院的候诊时间、急(会)诊响应时间、报告等候时间、就医全程平均时间、医患沟通满意率等指标。

不难看出,患者层面指标的设计实际上是医院外部营销的重要环节。如何做到与自身战略发展相结合,关键点在于处于不同发展阶段的医院在设计上述指标时必须有所侧重。

例如:某院建立于 1990年代,为一所国有综合二甲医院,处于成长发展期,有进一步提升发展档次、优化服务流程的迫切需求。在设计患者角度指标时,重点加大了体现医疗质量指标的权重,着重加强对临床一线科室的考核。临床科室的指标主要是业务量、诊断符合率、平均住院天数、院内感染率、抢救成功率、治愈好转率、新技术使用率、差错发生率等,同时辅以环境整洁评分、投诉率等服务性指标;辅助科室的考核主要是设备使用率、耗材使用率等;行政、后勤科室主要是宣传工作评分、服务反馈评分、患者满意度等。针对不同科室的人员,由各科室根据以上标准,在岗位责任书的基础上细化上述指标,在全院形成以医疗质量为中心、以病人为中心的理念,达到临床一线科室为病人服务、辅助职能科室为一线科室服务的要求。

2 内部流程角度(内部经营层面)

此类指标解决医院对患者服务能力的问题,实际上是根据患者的预期、围绕质量标准所进行的一系列管理的过程。这是一个至关重要的业绩衡量指标,它不仅可以让患者感受到医院内部协作的流畅程度,同时还可以促进医院内部管理成本的有效控制。相关指标可设计为:

(1)支持系统应用类:主要包括临床设备完好率、药(物)品供应时间及响应速度、药(物)品库存使用率、网络故障率等。

(2)管理系统应用类:主要包括院务公开程度、医疗服务信息透明程度、科室间协作项目响应速度、医疗政策的执行率、重大科研项目经费支持率等。

合理设计上述指标直接有利于医院内部组织结构、工作效率和执行力的优化。

例如:该院现处于成长期,原有管理方式、流程不尽规范,科室执行力有待提升,辅助、后勤、管理科室对一线的支持效率有较大上升空间。在设计内部经营层面指标时,重点加大了管理流程和效率指标的权重,着重加强对辅助、后勤、管理科室的考核。对辅助科室,主要是设备完好率、设备故障反应时间、维修成功率、药品库存使用率、化验等待时间、网络故障率等指标;对行政科室,主要是院务公开程度、医疗服务信息透明程度、医疗政策的执行率、管理事务办结时间等指标;对一线科室,主要有诊疗规范执行评分、科室间协作项目响应速度等指标。各科室也对科室人员进行指标细化,达到提高管理效率、规范管理流程的要求。

3 学习发展角度(创新与成长层面)

医院提高创新和学习能力是与医院价值直接相连的。也就是说,只有通过持续不断地开展技术创新、管理创新才能为患者提供更多价值,才能提高医院自身的经营效率和持续发展潜力,才能拓展医疗市场占有分额,增加组织绩效。可供选择的指标包括:

(1)员工满意度:包括员工参与管理决策的频率、对工作环境的认可度、完成本职工作的被肯定程度、组织对个人成长的关怀程度等。这一系列指标的制定可以设定一个参考值,并在一定区间内确定衡量分值,通过抽样调查进行对部门的考核。

(2)员工保持率:是反映员工对医院忠诚程度的重要指标,一般可以设计为如下指标:员工流动率、技能培训及使用率、对岗位工作抱怨的比例、团队活动的参与率、人才梯队结构及覆盖面等。

(3)员工学习创新能力指标:主要是现有反映学习创新成果的指标。

设计创新与成长层面指标实际是医院内部营销的过程,在设计此类绩效指标的时候,需要明确医院现阶段的发展程度、业务特点和人员结构。

例如:该院在进一步发展的过程中,对人力资源这一核心要素要求较高,尤其注重核心人才的保有、使用和培养。在设计此类指标时,重点对临床一线科室的人力资源情况进行考核。对一线科室,主要有员工流动率、技能培训及使用率、对岗位工作抱怨率、团队活动的参与率等指标,辅以发表论文数量、科研数量、新技术开展数量、参加培训和继续教育人次等常规指标;对辅助、管理科室,主要有员工参与管理决策率、对工作环境的认可度、完成本职工作的被肯定程度、组织对个人成长的关怀程度等指标。各科室针对科室人员,重点对人员构成加以甄别,确定具备较高学习创新能力、掌握核心技术、有较高忠诚度的员工作为关键员工加以重点考虑,设计有利于他们发展的具体指标,包括职称晋升周期、科研项目评奖级别、院外学术团体任职、参与医院(科室)管理频率、可行性建议采纳率等。通过以上指标的设计,提高了员工的满意度和保有率,增强了员工主动钻研业务、参与管理的积极性,达到建设学习型医院的要求,形成“人人都是主人翁”的文化氛围。

4 财务角度(经济层面)

从经营层面说,财务指标应当是医院绩效管理所追求的终极目标。一般而言,可以根据实际情况确定以下四个方面的指标进行选取和组合,从而制定财务目标:

(1)经营收入增长类:医院增加医疗服务提供、获得新的市场份额、调整医疗服务内涵质量的增值反映,可设计为诊疗收入增长率、单位医疗收入中药品比率(定比、环比)等。

(2)单位成本降低类:改善经营环节、加强成本控制的减耗反映,可以设计为单位医疗收入中成本构成比、人力成本比、使用耗材比(定比、环比)等。

(3)资产利用率提高类:提高资产利用率、清理不良资产的效果反映,可以设计为投资回收周期、投资回报率、流动资产周转率、经济附加值等指标。

(4)现金流动类:流动资金质和量的反映,主要是:流动比率、速动比率等现金流量表所反映的内容。

合理对以上指标进行选择组合可以直接反应医院管理的经济诉求,提高医院经济管理的效率。

例如:该院处于成长发展期,医院经济效益的实现主要体现在开源和节流两个方面,在短期内开源难以显著提高的情况下,重点加强了对节流的诉求,即加大成本控制,提高资产利用率,满足现金流动的需要。在设计经济层面的指标时,重点加大了对各科室的单位成本降低情况的考核。对临床一线科室,主要是科室业务收入、单位医疗收入(单病种)中成本构成比例、人力成本比例、使用耗材比例、药品比例等指标;对辅助科室,主要是投资回收周期、投资回报率、流动资产周转率、经济附加值、能耗降低率、节能器材使用率等指标;对管理科室,主要是管理费用、办公用品领用量等指标。同时,各科室也将成本控制的要求指标根据实际情况细化到科室人员,在全院牢固树立成本观念,达到建设节约型医院的要求。

平衡计分卡所包含的上述四个角度并不是孤立的,它们之间有着紧密的逻辑联系:医院为了取得较好的财务回报,就必须关注患者利益,提高他们的满意度,即要在自身的医疗服务质量、形象和与患者关系上取得患者的满意。这就要求医院在内部流程方面使自身的服务能力和服务效率提升,而服务能力和效率的提升有赖于内部员工满意、创新和成长。四个角度联系紧密、环环相扣,所以每一个环节中所设计的指标都必须是为下一环节服务的,这样才使得所有的指标都能指向医院发展的整体战略,才能避免“为考核而考核”情况下的形式单一和结果雷同。通过以上的举例说明,不难看出,在实践中只有根据医院的实际情况,服务于和服从于医院整体的战略定位、发展思路、自身特色、医院文化等重大要素,将四个角度的指标有机结合,才有可能编制成功的绩效计划,从而为成功的绩效管理奠定基础,同时,平衡计分卡这一科学工具才能发挥其应有的科学管理作用。

[1] 刘伟,刘国宁,章武银.经济管理新词汇解读与应用[M].北京:中国言实出版社,2004.

[2] 王怀明等.绩效管理[M].济南:山东人民出版社,2004.

[3] 董克用等.人力资源管理专业知识与实务[M].北京:中国人事出版社,2007.

[4] 唐维新,易利华.现代医院绩效与薪酬管理[M].北京:人民卫生出版社,2006.