刘华伟
(广州汽车集团乘用车有限公司,广东 广州 510000)
笔者就职于广州汽车集团乘用车有限公司,2008年公司成立,预计到今年底开始量产销售自主品牌轿车。现阶段公司主要工作为工厂建设、设备导入、生产调试,期间进行了大量的非标品的采购;非标品包括非标台架、物流器材(台车、脚轮、货架、线棒货架、仓库笼、托盘、规格箱)、工装夹具、非标备件、模具机加工等。
在此,笔者针对目前公司非标品采购的现状进行PDCA分析并最终达到成本控制的目的。
(1)采购环节时间较短,申购时间甚至晚于需求时间。
(2)在一个很短的时间段内,多个部门分别申购同一物品,各自申购量3、5个不等;要求到货期不一,时间相差2天、5天不等。
(3)同一张申购单中申购台架、物流器材、工装夹具等多类别物品。
(4)部分项目采购部定厂定价时间长达2个月。
(1)需求应有预算、有计划、优选精简规格、集中维护、定额管理——统筹控制。
(2)供应商择优选择、优化整合,培育建成既有稳定供应渠道又有充分竞争的、可持续改善提高的集中采购体系。
(1)无统筹预算、无统一计划(既没有同部门的统筹,更说不上跨部门统筹!)。
(2)使用部门在提出采购申请单之前,为了制定预算,进行询价和成本分析,造成申购时间长,而且与采购部工作重复。
(3)同一物品在一个短时间间隔内多重申购,申购工作多重重复,造成从担当到各级主管的资源浪费。
(4)采购环节时间较短,申购时间甚至晚于需求时间,所以80 %申购单为紧急采购。
(1)采购工作量大,采购部反复分类甄别,穷于应对,采购效率低。
(2)零星采购,供应商混乱,优化整合困难,采购价高,至少高出正常市场价20 %。
(3)同一种物品各部门推荐不同的供应商,且不愿意整合,造成供应商管理混乱。
(1)对厂房建设、设备投入了大量的精力进行调研、考察,最后选定供应商。而且只有厂房、设备准备充分后,才能对非标品进行规划和设计。这就造成了以上的问题点。
(2)工厂建设期需求时间紧急,交货期变成了第一要素。各车间自行进行采购,没有统筹。
(3)供应商资源缺乏,没有前期规划,没有充分的调研市场,临时抱佛脚,供应商的选择,变成了供应商服务选择。
(4)供应商水平参差不齐,此类供应商较多,每个地区都有很多,在广州地区更多。
采用鱼骨图进行分析(简单举一个例子),见图1。
(1)公司统一管理物流器材;各车间或制造领域统一管理非标台架、工装夹具、模具机加工等,一段时间统一购买。
(2)根据非标品的分类,提前调研市场,根据技术能力、业绩、售后服务等,筛选出一段时间内的候选供应商,每个类别选择3家~4家候选供应商。
(3)前期购买时,与几家供应商合作,既可满足交货期的要求,又可通过合作,验证和比较各公司的实力,为以后的购买奠定基础。
(4)为了公平公正的原则,针对金额较大的采购项目,在最终报价时,可以选择招投标的方式,要求供应商密封报价,然后公司内部相关部门一起统一拆阅,选定意向供应商。如果意向供应商的报价有问题,或者偏高,这时可以要求意向供应商再进行一次报价。
(5)要求供应商报价时填写“分项报价表”,以达到有理有据的进行成本分析。
成本的组成有:设计费、材料费、外购件费、加工费、利润、管理费、调试费、运输费、增值税等。
表1 设计费(包含人工设计费和计算机辅助设计费)
表2 材料费明细(其中材料单价应该填写未税单价)
表3 外购件费明细
表4 加工费明细
运输费为运输费用的合计,应该调研清楚市场上运输收费标准,合理的分摊到每个物品上。
工装夹具、模具机加工涉及调试费用,可以根据业内平均水平计算。
管理费用=(材料费+外购件费+加工费)×管理费率
利润=(材料费+外购件费+加工费)×利润率
未税单价=设计费+材料费+外购件费+加工费+运输费+调试费用+管理费+利润
含税单价=未税单价×增值税率
以上是供应商的报价需填写的分项报价表,同时采购人员也针对这些项目进行分析,与供应商的报价在一张表格中形成对比,通过与供应商磋商,确定最终价格。
通过笔者的分析,希望大家可以举一反三,在自己的工作领域有针对性的制定改善措施。以上是笔者在工作过程中的一些总结,不足之处还望各位不吝指正。
图1