从铜陵项目实践分析EPC管理模式发展的走向

董和平

(中国电力工程顾问集团公司，北京 100120)

在市场经济国家，传统的EPC项目管理模式，甲乙双方的利益在合同签订时，就对双方的责、权、利进行了明确的法律界定，往往由于双方为了维护各自的利益，造成在权益上的不同主张，在EPC合同签订后，使双方的利益对立起来，很难建立共同的项目目标，从而造成项目和社会效益的损失。

在市场机制不太完善的市场环境、没有完整的市场经济法律框架体系条件下，如何建立项目各方认可的EPC项目管理模式，达成项目利益共同体，实现项目效益最大化，铜陵项目EPC在管理模式上进行了有益的探索。结合自己的认识和理解，对EPC管理模式的发展提出以下观点。

1 投资方对EPC管理模式的认识与定位

铜陵项目的投资方为皖能集团，属于地方国资委管理的国有企业，在他们经历的电力建设项目管理模式里，除了传统的项目公司做前期工作，申请政府核准，建设期都由业主组织设计、设备、施工及调试招标，基建阶段项目现场管理也由业主自己承担的模式；皖能集团也经历了1990年代合肥二电厂由外方对主机岛进行EPC总承包的模式；以及之后的安庆电厂二期由上海电气主设备供货商进行EPC总承包的管理模式。以上三种基本建设管理模式存在的问题，不仅是皖能集团一家投资方所走过的路，中国电力行业的其他投资方，也都是这样一路走过来。虽然近年来，电力行业呈现了爆炸式的增长，项目规模日渐庞大，但在基本建设阶段的管理模式探索和创新，仍然乏善可陈，基本建设过程中存在的老问题依然存在，并对电厂的安全运行埋下了诸多的隐患。这也促使投资方从更深的层次去思考中国电力行业基本建设管理模式的探索与创新。

投资方皖能集团认为，电力行业基本建设管理模式的探索与创新，不仅是我们一家的事，也不是项目业主、工程公司、设计院、主设备供货商、施工单位某一家的事，是行业共同的事，是大家的事。事关行业的发展和市场秩序的建立，大家必须在管理理念的变革和管理模式上积极探索，共同努力，走出一条电力行业基本建设管理模式的新路。

投资方与工程公司合作的基础是建立双方的互相信任，信任是建立在公开、公正、透明的项目管理理念之上，在EPC合同签署时，就将这些原则写入合同。在EPC合同中明确招标程序、设备采购短名单、变更程序管理等。在EPC合同执行过程中，投资方安排进行过程审计，随时控制合同执行过程。这些原则的事先确定，为EPC总承包项目的顺利执行和过程控制起到了关键作用。

此次投资方皖能集团与专业化的工程公司合作，提出了工程全过程管理的理念，选择专业化的工程公司，采用EPC总承包项目管理模式。在EPC合同签订以前，在工程前期阶段就请工程公司介入项目策划、项目论证和政府核准过程，在项目诞生阶段就植入各参与方的优良基因，为项目的良性生长打下坚实的基础。

通过EPC项目管理模式，为各方设立一个共同的项目目标，形成一个利益共同体。充分发挥甲乙双方专业团队的优势互补性，发挥投资方在融资、投资效益、资金运作的优势；发挥项目业主在项目前期准备、地方政府关系、政策处理、生产准备方面的优势；发挥工程公司在专业化技术、过程、质量、进度、投资、安全健康环境控制的优势。

通过EPC项目管理模式，有效整合项目资源，促进设计变革，通过设计全过程的优化，使工程项目在全寿命周期内达到最优；通过精益设计，达到精确量化的设备、材料采购；运用信息化技术和手段，创建项目管理一体化管理平台，将参建各方的质量、进度、投资、安全、环境、管理目标纳入统一的管理平台，使参建各方形成项目利益共同体。

2 项目业主的认识与定位

项目业主作为项目的具体管理者，作为投资方的代表，认真执行投资方的管理理念，从观念上正确把握EPC项目管理模式，更新对基本建设的管理模式的认识，建立基本建设经营的理念，准确把握自己的定位，充分发挥在项目前期准备、地方政府关系、政策处理、生产准备方面的优势。

项目业主全力支持和配合EPC总承包商在项目现场管理的制度体系建设，基于信息化的统一的质量、进度、投资、过程控制、安全健康环境、档案管理平台建设。支持参建各方建立统一的项目目标和管理目标，努力成为项目参建各方利益共同体的坚强纽带。

以项目的最终目标为出发点，在工程项目建设的每一个过程中，都要确立最终的目标是要完成一个高质量、安全生产运行、高效益的电厂。

正确引导EPC总承包方在工程技术方案优化的主动性，建立设计优化奖惩机制，签订设计优化奖惩协议，明确各自的权利义务，变被动优化为主动优化，使参建各方共同享有设计优化所带来的项目收益，充分调动EPC总承包方在设计优化上的能动性，更有利于发挥以设计为主导的EPC项目管理模式的设计创新能力。

充分发挥项目业主的优势资源，为EPC总承包商创建一个良好的项目外部环境和内部环境。做好投资方管理理念的执行者，真正作为投资方与EPC总承包商之间沟通与信任的桥梁。做好项目的政策处理工作，真正作为项目所在地地方政府与EPC总承包商之间纽带，为EPC项目的顺利实施营造良好的外部环境。

3 EPC总承包商的认识与定位

EPC总承包商作为项目的具体管理和执行者，在项目执行过程中严格执行投资方、项目业主的基本建设管理理念，严格履行EPC合同规定的权利和义务，为项目的顺利执行奠定基础。

项目部作为EPC承包商向国际工程公司转型的践行者，在项目执行的过程中，始终以公司的战略为导向，以项目管理为核心，实现项目的全过程管理，通过EPC工程总承包项目的具体实践，不断增强工程公司的核心能力。

充分发挥以设计为主导的EPC工程总承包管理优势，以设计技术为先导，做好项目设计的前瞻性基础工作。充分利用三维设计技术优势，统筹考虑设计、采购、施工各环节的过程控制，做好技术方案的策划工作，努力在设计方案实施之前，做到技术方案的最优。在设计阶段就规划好现场施工的流程和整体过程，做好施工顺序的优化工作，努力减少施工交叉，为现场的安全、文明施工打下良好基础。在施工的全过程把安全、健康、环境的管理理念落实到每一个环节。

在项目实施阶段，与项目业主签订“设计优化协议”，在不降低技术标准的前提下，充分发挥甲乙双方的能动性，各方主动提出优化建议，优化成果双方共享，做到双方互利、共赢。

建立基本建设项目全过程管理的理念，做到组织先行、制度先行，以EPC总承包商为核心，建立现场项目管理制度体系。项目现场的各项管理制度，项目参建各方必须严格执行，共同遵守。形成项目目标管理和利益的共同体，共同控制管理过程，最终形成专业化的核心能力。

充分发挥工程公司的信息化优势，全面实施统一的信息化管理平台，实现基本建设全过程的管理，推动项目管理体系建设，实现设计、采购、施工基本建设管理理念的变革。全面整合各方优势资源，打造以信息化为载体的能力平台，使参建各方在一个平台上共同工作，实现项目信息的公开和充分共享，提高整体的工作效率，提升EPC总承包商提供一体化平台解决方案的能力。

4 对EPC总承包模式发展走向的几点认识

⑴ 近年来，为实现向国际工程公司的战略转型，部分设计企业大力开展了EPC工程总承包实践。在实践过程中，始终坚持以战略为导向，以项目管理为核心，坚持以设计为主导的EPC总承包管理模式，通过对工程全寿命周期的过程管理和控制，通过管理理念创新和对工程的再认识，促进工程设计思维和理念的变革，逐步建立了以先进的信息技术为平台的设计流程再造和管理流程再造。

⑵ 通过设计企业内部的资源整合，在项目策划、项目全寿命周期集成设计、精确采购、施工全过程管理的各个阶段和环节，做好管理资源和技术资源的整合，实现整体效益的最大化，打造专业化的管理团队，建设工程公司的核心能力。

⑶ 建立投资方与EPC总承包商之间的互相信任是一切的基础，信任是建立在公开、公正、透明的项目管理理念之上，在EPC合同签署时，就将这些原则写入合同。

⑷ 通过EPC项目管理模式，设立一个共同的项目目标，形成投资方、项目业主、总承包商的利益共同体，形成多方共赢的项目管理联合体，共同对工程项目实施管理。充分发挥甲乙双方专业团队的优势互补性，发挥投资方在融资、投资效益、资金运作的优势；发挥项目业主在项目前期准备、地方政府关系、政策处理、生产准备方面的优势；发挥工程公司在专业化技术、过程、质量、进度、投资、安全健康环境控制的管理优势。

⑸ 通过EPC项目管理模式，建立基本建设项目全过程管理的理念，做到组织先行、制度先行。以项目管理为核心，建立现场项目管理制度体系。项目参建各方严格执行项目现场的各项管理制度，共同遵守。形成项目管理和利益的共同体，共同控制管理过程，最终形成工程公司专业化的核心能力。

⑹ 通过EPC项目管理模式，在设计企业内部组织结构上建立以项目管理为核心的管理模式，逐步打破过去以专业处室为组织架构的管理模式，实现向工程公司组织管理模式的转型。

⑺ 通过EPC项目管理模式，全面采用以设计为主导的工程公司的信息化能力优势，全面实施统一的信息管理平台，实现项目基本建设全过程的管理，实现项目管理体系建设，实现设计、采购、施工基本建设管理理念的变革。以信息技术为手段，建立以信息化为载体的能力平台，使参建各方在一个平台上共同工作，实现项目信息的公开和充分共享，做到工程项目全部信息的全过程管理，工程信息流程的顺畅与高效利用，提高整体的管理效率，提升工程公司提供一体化平台解决方案的能力。

⑻ 通过EPC项目管理模式的实践，逐步培养项目管理人员的综合能力，使项目管理人员具有工程全过程管理的视野和认知，建立工程全过程管理的知识体系，培养复合型人才队伍，打造专业化的管理团队，从而实现工程公司的专业化管理能力。