新时期钢贸企业寻求发展的多方位思考

王中元 曾节胜

在国际铁矿石定价模式发生变化之后，中国的钢铁市场会怎样发展，对国内钢铁贸易商来说，思索最多的，无疑是如何从6亿吨钢铁产品的大蛋糕中稳定已有的份额。这就要求钢贸企业在中国钢铁市场演变的进程中，对以往的经营模式进行转型。从单纯的销售模式转变成通过对产品进一步深加工、配送，增加产品附加值，降低用户采购成本，直至从衍生品的操作中延伸其产业链的多元经营模式，从而获得长久的发展。

兼并重组、淘汰落后、结构调整、成本增加、利润挤压、金融参与等，体现着中国钢铁业参与者的经营方式与方法正发生着重大转折：

中国钢铁业原有3个主要参与方（钢材生产者、钢贸商、钢材使用者）已逐渐演变成5个主要参与方（原材料供应者、钢材生产者、钢贸服务商、钢材使用者和金融投资客）及4个环节（货、币、时间与机会）。在这个演变的过程中，与时间的竞争和对机会的把握，决定着成功与发展的结果。钢材贸易商要完成向经贸服务商的转变，就要把握好这4个环节，并确保其在其他主要参与方之间游刃有余，稳定在钢材流通链中地位。而钢贸企业在这个转变过程中，也将面对更多的挑战。

一、来自钢铁生产企业的冲击

钢贸企业面对来自生产环节的冲击是全方位的，包括价格体系、销售对象和采购渠道等。

首先，价格主导权的冲击。随着原材料价格的上涨，钢厂因生产成本上升只能采取成本转移的手段缓解其压力，从而造成钢材供应链上下游之间围绕价格博弈程度加大的局面。为减轻成本压力，国内大多数钢厂都会按照市场供应情况和价格走势及时调高或迟后下调其出厂价格，意图把原材料的涨价压力转移到流通环节。而钢材贸易商也不甘示弱，在向钢厂订货前往往采取打压市场价格的策略，以迫使钢厂出厂价格能合符自身的需要，在钢厂出厂价格出台后再拉升市场价格；除钢厂、流通间的博弈外，钢贸流通企业之间也通过价格进行竞争，当钢材贸易企业在产品、品牌、渠道控制等方面都逊色于竞争对手时，以采用低于竞争对手的销售价格，争夺市场占有率。在中国的钢材市场中，钢厂左右着市场价格的总趋势。

第二，销售渠道被挤压的冲击。钢厂充分利用其在钢材资源方面的优势，在钢材需求的制造地，如汽车、家电等行业的生产厂家附近纷纷建设加工配送中心，直接面向终端客户，挤压了钢材贸易商的经营空间，这一状况在近10年来得到快速发展。钢贸商在资源上完全处于劣势，在价格上没有话语权，销售渠道也越来越受到挤压，资源需求量的确定并不能自主决定，受市场价格变化所左右及钢厂间竞争加剧的影响，难以获取设想中的自主选择。钢贸企业夹缝之中求生存的愿望十分强烈。

二、来自金融投资客的挑战

金融操作放大了资金运作模式、淡漠了购销渠道，越来越注重基本面与技术面的变化，促使中国钢市运行体系发生转变。

中国巨量的钢铁产品生产量与消费量，造就了钢材贸易的庞大市场。现货市场、电子盘市场和钢材期货市场的参与者之多，影响面之广，是其它众多商品市场难以望其项背。钢材期货市场的开张运营，引入了更多金融投资客的参与，钢材市场的参与者已不仅仅只有原先的钢材生产者、钢材贸易商及终端用户的参与。金融投资客的参与，不仅给市场带来了新的资金、新的操作思路与方法，也为钢材贸易企业增添了新的竞争对手和合作伙伴。钢材期货市场的兴起与发展，使钢材贸易摆脱了仅为实物交易的范畴，也改变了货物流的趋向和供需关系决定市场价格的规律。钢材市场受金融市场波动的影响越来越大，钢材的金融属性，不仅为钢材贸易商增加了又一个交易手段，也增加了规避市场风险的渠道，从而增加了钢材流通过程中其金融属性环节价值链的一个利润点。

如何有效运用钢材期货市场这个杠杆平台和购销渠道，体现价格发现和套期保值功能，引进、消化因金融投资客的参与所带来的操作思路与方法，是钢贸商必须面对的新课题与挑战。

三、钢材贸易企业经营模式发展历程的需要

中国钢贸企业的经营模式可谓是百花齐放。有纯贸易、贸易加工、加工配送、钢材贸易分别与钢材市场的结合、钢材贸易与房地产的结合、钢材贸易与钢材生产的结合、钢材贸易与下游用户的结合的多种形式。

中国钢贸企业的盈利方式的形式各异，有实物贸易差价盈利、加工配送服务增值、套利保值机会盈利等。其经营模式的变化和盈利方式的提升，体现着钢贸商的发展历程的角色转化。

昨天的始创阶段-零打碎敲、乡土情深、原始积累、钻劲十足

始创阶段一般采用以家族制、朋友圈、同学间的组织形式。钢贸商一般无库存或少量库存，对所卖的资源价格还不确定，先跟需方确定销售价格，再和供货方确认采购价格，然后再给予需方成交价格以确定合同的履行。稍有发展的钢贸商，会从钢厂直接采购，等待市场价格上涨后再行销售。实物贸易差价销售采取信息不对称和时间差的方法以获取利润。这个阶段是以实物贸易赚取差价而进行销售。小而全、大而全是钢贸商追求的目标，拼命加勤奋只为了完成原始积累，淘到第一桶金。

第一类实物贸易差价销售价值链

今天的发展阶段 定性有余、定量不足、困惑颇多、精力有限

今天，钢贸企业经过近20年的发展壮大，很多已经具有了一定规模与经济实力，但再继续发展，便碰到了许多瓶颈问题，有“卡脖子”的感觉。如采购、销售渠道问题、资金周转问题、客户忠诚度及客户管理问题等等。

为解决这些问题，钢贸商自身不断深化、扩大所涉及的领域，如开办钢材市场、建钢材物贸中心等，还根据客户需求组建剪切加工厂，以期达到深化、扩张、增加盈利点的目的；在采购过程中遇到困惑后，逐步学会了如何稳定、巩固、扩大采购渠道，有的贸易公司还挖掘自身优势自办钢厂，向往从奴隶到将军的转变；为了实现消化库存、顺畅销售渠道的目标，很多贸易商自主进军下游行业自办企业及投资房地产市场。这其中主打的是建剪切加工厂，延伸物流链，有逐步变钢材贸易商为钢贸服务商的欲望与动作。

这一转化，从形式而言，增加了新的利润增长点，是发展过程中所必须的。看上去轰轰烈烈，实力厚实，实质上，在关键时刻却显露底气不足，仍受制于人。其根本原因在于缺乏长期目标与科学有效的合理规划，同时缺乏个性与特性的张扬，缺乏精细化、有效的管理，并未达到对货物真正配送的境界。

缺乏长期性是钢贸商在这一阶段普遍存在的现象。作为世界工厂的中国，为适应新的需求形势，钢厂、钢铁贸易商纷纷在钢材的消费地周边就近设立了钢材加工配送中心，成为竞相发展的向下延伸项目。钢材贸易正在实现从传统贸易方式逐步向按用户所需进行直接供给、进行深加工的领域的转变过程之中。虽然带来了新的利润增值点，但真正要做细、做精、做成功，任重而道远。

第二类加工配送服务增值价值链

明天的做强阶段 精细专业，多样转型，套期保值，收购做强

经过多年的发展，有些钢材贸易企业已经成为钢贸服务商，有些钢贸企业正处在向钢贸服务商转变的过程之中，其业务已扩张到多个产业领域，有些钢材贸易公司成为集约式的集团。名称变了，经营范围扩大了，关注点也增多了，更多的烦恼也紧跟出现了。宏观与微观、国际与国内、供应与需求、经济面与政策面、基本面与技术面、现货市场与期货市场等等，这些都是需要了解和做的功课。其实结果只有一个，那就是保证物流的畅通、安全与高效，达到利润最大化。

钢贸服务商利用其雄厚的资金实力，通过兼并、重组、参股等形式，收购一些初级产品的制作厂家，实现货物的供应链延长功能；与家电、机电、造船、汽车等需求量大的终端用户合建配送中心，拉近与终端客户群体的距离；与钢厂共同参股建立加工配送中心，可确保来料，避免与钢厂的直面竞争；钢贸服务商把服务延伸到供应链的终端用户，通过供应链服务减少用户的库存，使用户逐步向零库存过渡。通过精加工、深加工、个性化加工、多品种直供化销售、大物流大配送等形式，优化配置资源，实现专业化配送，从而达到降低成本、获取利润最大化的目的，充分发挥市场“蓄水池”的作用；与钢材期货类金融性公司，建立战略合作伙伴，借助外脑，充分利用金融衍生产品，规避市场风险、资金风险，取得套期保值功效。

第三类套利保值机会盈利价值链

四、国际国内一些成功的案例可以借鉴

1.宝钢剪切配送中心布局情况

据笔者不完整统计，目前宝钢剪切中心在中国的布局如下：

华东地区包括上海宝森（中美合资，年加工能力12万吨）、上海申井（中日合资，年加工能力20万吨）、上海宝钢不锈钢加工配送（年加工能力55万吨）、杭州宝井（国内合资，年加工能力10万吨）、安徽宝钢钢材配送（年加工能力22万吨）、宝钢厦门钢材加工中心（预计2010年年底，年加工能力10万吨）、福州宝井（年加工能力13万吨）、南昌宝江（年加工能力10万吨）、南京宝钢住商金属制品（中日合资）、无锡宝井和上海宝钢模具钢加工配送有限公司；

北方地区包括天津宝储菱（中日合资，年加工能力8万吨），青岛宝钢（宝钢全资，年加工能力10万吨），沈阳宝钢（年加工能力10万吨）、长春一汽宝友（合资，年加工能力14.5万吨）；

西南地区有重庆宝钢（宝钢全资，年加工能力10万吨）、重庆宝钢汽车钢材部件（年加工能力10万吨）、成都宝钢汽车钢部件（预计2010年）；

南方地区有广东宝井昌（中日合资，年加工能力16万吨）、佛山宝钢不锈钢（年加工能力30万吨）、广州花都宝井汽车钢材（年加工能力9.12万吨）、宝特模具钢加工（年加工能力5.4万吨）和广州宝井；

华中地区有武汉宝钢（年加工能力16.5万吨）、西安宝钢和郑州宝钢。

从中可见，钢厂对产品链的延伸及贴近终端客户的服务意识极为强烈，初步统计，宝钢在国内20个城市已经建立或筹划建立26家、加工能力在300万吨左右的加工剪切配送中心。对于汽车、家电等高档用钢行业，更是采用了地毯式的直销布局。

2.超市模式的借鉴

超市模式有多种多样，其成功的奥秘并不是千篇一律的，同样都获得了成功，下列一些成功的超市模式可给予钢贸服务商以借鉴：

⑴沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作：包括配送中心、资料输入采购系统、自动补货系统等；

⑵联华在全国建起了商品采购网络，以配销、加工配送中心、采购配销公司3种形式实现配送；

⑶欧尚采取“交叉持股”的方式，与国内大型零售企业建立“战略联盟”的形式扩张。合作伙伴选择发展比较好的零售企业进行合资，通过建立“战略联盟”抢占市场份额；

⑷麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员（会员必须是具有法人资格的企事业单位）制管理，并建立了顾客信息管理系统；

⑸洋家居建材超市的“一站购齐”式，从装潢咨询、设计、选材到施工、质量监理等一条龙服务；

⑹农工商超市的“大、小、专”相结合的业态结构。“大”是构建社区商业中心这一具有综合服务功能的商业组织形式；“小”是好德便利“alldays”，定位符合便利店的业态；“专”是五元现代杂货，所有商品都以均一的五元价格出售。

3.国外经验的借鉴运用

美国通过统一进货、统一配送的连动操作，不仅解决了重复运输、库存分散的矛盾，而且还降低了企业的吊装、运输和整体库存水平，从而降低了连销企业的物流总成本，缩短补货时间，并进一步为用户提供优质服务。美国一些成功的钢材服务商的发展经历，体现了持续发展、机会的把握和高精尖的特点。

⑴麦钢（美国）服务中心

麦钢（美国）的发展历程经历了代理销售、销售储存、加工配送；其操作变化从纯销售到加工配送，再行精细专一的配送服务，所经历的是从初级积累到收购合资，再合作服务的过程，最终成长为北美10大钢材服务中心之一。

麦钢（美国）最初是从事代理国内外主要厂商的钢筋及相关产品的销售，随后在1969年进入钢材存储领域。1983年和1985年分别收购了总部位于美国的两大集团-钢铁联合集团，美国西部的大型钢材仓储和加工公司及联合金属矿藏公司。通过收购，尤其是组建合资企业以及90年代收购乌斯洛的服务中心集团EDGCOMB，增强了麦钢在美国东部的实力。2002年收购了DUFERCO的BALDWIN公司，2003年完成了对CORUS旗下皇家结构钢专家的收购。

不断收购增加了市场份额，不断提升设备水平获得了精细专一的保证，选择战略网络分布点实现了业务高效运营，对客户的需求和要求作出适当的反应，赢得稳固的客户群体。多样化的网点布局，其每个点作为整体的一部分，独立地向客户提供服务。

合作是为了服务，服务是为了更好地合作。麦钢（美国）以积极的态度寻求与跨国制造商的战略合作。通过这些伙伴，加强客户的国际市场地位，提升客户供应国际市场优质产品的能力。为满足客户需求，麦钢持续通过网络投资加工设备。可以提供艺术式的纵剪、开平、抛光、型弯、横剪和锯切、压花、冲压和造型等客户所需。

⑵美国Worthington公司

在20世纪50、60年代，美国Worthington公司主要以增加加工能力来扩大生产，1971年收购1家制桶厂，20世纪90年代兼并1家金属厂，通过扩张、收购、兼并获得了多元化金属加工业的能力。其3大主业是钢铁加工、金属框架及压力容器。

钢铁加工中心的功能主要服务于汽车、园艺、五金、办公家具、电气控制等行业所需用钢的初级加工、配送；

金属框架制作是Worthington工业中重要的组成部分，主要用于民用建筑、商用建筑、宾馆及辅助居住设施的钢结构制作；

压力容器制造主要服务于液化石油气、冷冻剂、工业特制品、消费特制品等。

Worthington旗下拥有了钢型货架、钢材服务中心、镀锌涂覆厂、焊接厂、悬式屋顶结构生产和酸洗厂等钢制品的一体化流程。

五、结论

市场瞬息万变，发展是硬道理；借鉴国际国内一些成功的案例，制定长期发展规划，把握机会、运作转型；充分利用一切可以利用的资源，做高、做精、做尖、做专一；专业的事让专业人士干，专业的活由专业企业做，赢得市场，赢得明天。