卡斯卡迪亚地区地震工作组（CREW）2009—2014战略规划＊

卡斯卡迪亚地区地震工作组（CREW）2009—2014战略规划＊

卡斯卡迪亚（Cascadia）俯冲带是美国西海岸一个著名的俯冲带，同时也是一个地震高发的板块边界。目前，对太平洋西北地区地震灾害性质的认识不断加深，而且公共机构和私营公司在应对地震过程中也需要相互依赖，由此，卡斯卡迪亚地区地震工作组（Cascadia Regional Earthquake Workgroup，简称CREW）于1996年应运而生。CREW 2009—2014战略计划（草案）是该组织的第一个规划。在此，我们从战略计划矩阵、计划制定方法、计划执行框架以及计划制定过程等方面对其作一简要介绍。

1 背景

Cascadia地区从加拿大温哥华岛（Vancouver Island）上的布鲁克斯半岛（Brooks Peninsula）一直延伸到美国加州北部的门多西诺角（Cape Mendocino），该地区最大的特征就是Cascadia俯冲带（图1），即胡安·德富卡板块（Juan de Fuca plate）和北美板块相遇的地方。因此，Cascadia俯冲带大大增强了该区的地震活动性。为了应对地震带来的危害及相关的其他风险，美国于1996年成立了卡斯卡迪亚地区地震工作组（CREW）。

CREW的成立得益于1992—1996年间的几次区域性地震灾害会议，这些会议由美国联邦紧急事务管理署（FEMA）和美国地质调查局（USGS）资助。这一时期，人们对太平洋西北地区地震灾害的认识不断加深，同时，美国的公共和私营组织在应对地震方面的相互依赖性也不断提高。

从成立时起，CREW就被当作公共机构、私营机构以及非营利机构的论坛来讨论地震灾害问题和减灾的方法。现在，CREW已经创办了一些出版物，包括对Cascadia地区未来地震情景的设想、地震灾后恢复指南以及其他一些教育材料等。

图1 Cascadia俯冲带（图中带有小箭头的部分）

2008年夏季，CREW请求俄勒冈大学（University of Oregon）的社区规划工作组（Community Planning Workshop——CPW）协助其完成战略计划的组织准备工作。CREW 2009—2014战略计划阐明了CREW在组织方面的优先事项及其所处的重要位置，使CREW成为一个富有成效的、有活力的工作组，在应对Cascadia地区当前和可预见的未来所面临的复杂地震问题中发挥重要作用。

2 计划介绍

2.1 战略计划矩阵

战略计划矩阵是战略计划的简易参考指南。计划矩阵包括每个长远目标中的具体目标，这些具体目标一般分为短期（1～2年）或中期（3～5年）两种，其中有些则贯穿整个战略计划执行期。计划矩阵可望作为一种工具，以创建和审查年度工作计划。CREW工作人员将负责监测战略计划的实施进展情况。CREW 2009—2014年的战略计划矩阵如表1所示。

2.2 目的

该战略计划的目的是为CREW未来5年的重点项目及活动类型提供一个框架。具体来说，该计划将在以下两方面为CREW理事会提供指导：① 项目建议书的审查；② 年度工作计划的制定。

表1 CREW2009—2014战略计划矩阵

该计划确定了旨在指导CREW活动，并帮助其确定优先事项的远景及目标。CREW的战略计划将通过年度工作计划来推行，年度工作计划由CREW工作人员确定，并由CREW理事会审核批准。

2.3 方法

制定该战略计划的方法包含以下3个相互关联的阶段：

（1）环境扫描。社区规划工作组（CPW）负责环境扫描，其中包括对执行理事会和执行主任的电话采访。CPW对整个CREW理事会进行电子问卷调查，并完成CREW与其他相关组织在若干层次上的比较。环境扫描的主要目的是了解内、外部伙伴间的关系以及CREW的历史。

（2）战略计划务虚会。在CREW理事会会议上（2008年10月16日—17日），CPW促成了一次战略计划会议的举行以及规划期间相关问题的讨论（确定了CREW的主要受众、核心价值以及对CREW使命最能发挥支持作用的成果）。讨论会之后，理事会又进行了有关CREW的远景、使命和目标方面的讨论，这在一定程度上完善了CREW的组织目标。

（3）战略计划编制。在前两个阶段的成果以及电子问卷调查的基础上编制CREW战略计划，计划编制过程中的很多信息都来自于已取得的成果。目标的方向、方法、过程和步骤。

行动/项目（action/project）：年度工作计划中的各种活动和项目，与具体资源有关，已指定专门委员会负责实施。具体行动应涉及远景、使命和长期目标——必须取得预期成果。

3.2 执行框架

3 如何执行该计划

2009—2014战略计划为CREW的未来活动提供了一个路线图，为确定并优先执行具体任务提供了一个框架。下面主要介绍该计划将会如何实施。

3.1 定义

任何战略计划都必须以一套可操作的定义为基础，不同组织在使用远景、使命等术语时的方式都存在差异。该计划的一些术语定义如下：

远景宣言（vision statement）：描绘该组织理想未来的宣言。CREW的远景宣言是“具有防灾抗灾能力的卡斯卡迪亚”。

使命宣言（mission statement）：该组织着眼于行动的构想，这一构想正是该组织存在的理由。CREW的使命宣言是：CREW是一个非营利的、由私人和公众代表组成的组织，致力于改善Cascadia地区降低地震事件影响的能力。

长远目标（goal）：代表一个组织长期努力的方向。长期目标确定一个组织实现其战略目标的方法，既考虑其成功因素又考虑其核心竞争力。

具体目标（objective）：完成或实现长远

一项战略计划，即使是非常好的计划，并不能保证一定会成功。衡量成功的标准是产出和成果。CREW 2009—2014战略计划的统一实施框架就是利用该计划为未来行动提供大的方向，并通过完善的商业计划或年度工作计划使得计划的执行精细化。年度工作计划提供CREW在未来12个月内的活动重点，此外，年度工作计划还与具体任务及预算相联系。

图2是战略计划与年度工作计划的关系示意图。该组织的远景是其所有行为和政策的基础。战略计划是年度工作计划的指南，但并不确定年度优先事项，这样对紧急事务的应对可以更具灵活性，并可以以上年度为基础在需要的情况下重配资源。

4 战略问题

CREW战略计划的制定过程包括环境扫描，其目的是确定影响CREW行动的关键问题。CPW通过SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析法开始环境扫描，扫描结果可用来确定CREW战略计划务虚会提出的一系列战略问题。

4.1 环境扫描

环境扫描通常是战略规划制定的第一步，正如其名称所示，环境扫描的目的是了解该组织目前运行的环境，以及可能在短期内影响组织行动的因素。

环境扫描是对内、外部环境的评估。CREW内部环境包括工作人员、CREW理事会成员以及财政预算等因素，外部环境包括CREW不能直接控制的其他一切因素。CPW以几种方法进行环境扫描，这些方法主要分为3种：①电话采访；②电子问卷调查；③比较研究。

图2 战略计划与年度工作计划的关系

4.2 战略问题的确定

战略计划制定过程中的一个关键要素是确定战略问题，战略问题是指可能影响CREW未来行动的内部或外部问题。战略问题的确定建立在环境扫描的基础之上，包括对优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）的评估。环境扫描所确定的与CREW战略计划制定有关的若干战略问题（以优势、劣势、机会、威胁为特征）如下：

（1）优势。①独特的市场定位：Cascadia地区没有一个与CREW类似的组织；②知识基础：CREW理事会的知识基础代表着丰富的技巧和经验；③ 理事会和执行主任之间的关系：CREW理事会和执行主任之间有着富有成效的工作关系。

（2）劣势。① 缺乏战略方向：在此战略计划之前没有任何可度量的目标或行动项目；② 理事会的大小/结构；③ 成员作用未得到充分发挥；④ 大部分资助来源单一：主要来源于FEMA（对于一个非营利组织而言，其资金来源应该多样化）。

（3）机会。①合作和伙伴关系：CREW应通过与其他组织的合作及伙伴关系降低自己的劣势、提升自己的优势；② 通过市场营销增加产品需求：CREW创造了高质量产品，但使用的人并不多，未来应该更加关注其产品的行销；③ 利用独特的市场定位：除了前述的机会，还可让决策者知道CREW是处理Cascadia地区地震问题的主要论坛。

（4）威胁。①FEMA的资助越来越少：假设FEMA不再资助CREW，其未来将非常危险；② 来自其他组织的竞争加剧：其他组织可能从其他途径进入CREW的领域，进而威胁其地位；③ 丧失支持：如果不能确定明确的战略方向，并形成与之相匹配的、便于公众使用的、有价值的产品，CREW将面临很大风险。

5 执行和监测

5.1 进展评估

在某种层面上，战略计划的执行其实很简单：将战略计划矩阵作为一个审查清单，当一项任务完成的时候，在清单上做上标记即可。但是，这种方法也存在缺陷，即不能衡量面向CREW目标的有意义的工作是否已被完成。因此，证明具体活动与计划目标、战略和行动具有相关性是监测和评估实际进展的重要一步。

大多数组织通过研发逻辑模型来进行评估，逻辑模型以系统化和可视化的方式展示具体的计划活动与目标的关联性。一个简单的逻辑模型通常包括3个部分：投入→产出→成果。那么，问题是CREW是如何检测其活动进展的，也就是说它是怎样对其成果进行测评的呢？CREW不必等到建立起以战略计划和年度工作计划为基础的逻辑模型后再开始评估，目前一种可行的方法就是以绩效为基础的监测。

5.2 基于绩效的监测

基于绩效的监测是一种涉及“基准”（benchmark）确定的技术，基准是一套有特定目标的绩效指标，有关指标的数据被持续不断地收集和审查。

具体来说，每一个长期目标应该有一个或更多的相关基准，每一个基准应该有一个确定预期成果的关联目标对象，每一个基准还可能有一个或更多的指标（数据变量），这些指标使得基准可以随着时间的推移而接受测评。

以CREW战略计划为例：①长期目标：提高经济复苏力和公众生存力；② 具体目标：确定并制定具体战略；③ 行动/项目：积极促成社区震前防灾准备研讨会；④基准：准备参加研讨会的人必须超过20个；⑤基准的关联目标：每次研讨会必须有20人参加；⑥ 数据源：出席记录。

战略计划制定可以被认为是一个重复的、周期性的过程，大多数基准确定过程与战略计划制定过程相关（图3）。

图3 战略计划制定

CREW 2009—2014战略计划已完成了图3中的步骤1、2、3，但是还没有履行步骤4，未来可以选择下面这样一种方法来完成步骤4，即将长远目标转换为基准、建立基准指标、然后确定指标的具体数据（以便于基准性能评价）。

基准的确定是为了帮助监测战略计划制定工作的成果，因此，它是与战略计划过程（要求组织对未来情况作出若干规范性决定）紧密联系的。基准应该反映现实目标，其数据源应很容易获得，并且应至少每年公布一次。

（中国科学院国家科学图书馆兰州分馆/中国科学院资源环境科学信息中心 赵纪东 编译）

（译者电子信箱，赵纪东：zhaojd＠llas.ac.cn）

［1］Cascadia Region Earthquake Workgroup 2009－2014strategic plan（draft）.http：∥www.crew.org/PDFs/CrewApp/CREW%20Strategic%20Plan＿12＿18＿08%20（2）.pdf

［2］Cascadia Region Earthquake Workgroup.http：∥www.crew.org/about/about.html

P315；

D；

10.3969/j.issn.0235－4975.2010.10.006

2010－05－13。