我国企业跨国并购的问题与对策研究

沈 巍

（武汉工程大学 环境与城市建设学院，武汉 430074）

我国企业跨国并购的问题与对策研究

沈 巍

（武汉工程大学 环境与城市建设学院，武汉 430074）

文章基于并购实例分析了我国企业跨国并购中存在的问题，分别从并购主体、并购目标、融资方式和文化整合等方面提出相关对策。对丰富跨国并购理论和指导我国企业跨国并购的实践都具有理论和现实意义。

跨国并购；横向并购；文化整合；融资方式；知识产权

1 我国企业跨国并购存在的主要问题

2009年，在世界金融危机的背景下，中国企业以其极高的成长性和相对增强的竞争力，利用目标企业的低迷，在世界各地掀起跨国并购的热潮。然而并购企业的结局并非尽如人意。以德国为例，据中国有关经济部门粗略统计，目前在德国大约有600家中资企业，总体投资达到2亿美元，这种投资的势头还在以极快的速度增长。但中资企业在德国的发展却不甚理想。曾因收购德国道尼尔飞机公司而在欧洲轰动一时的德隆欧洲公司已经破产，而TCL集团收购的德国施耐德电视机公司，也传出从2006年开始放弃电视机生产并大幅度裁员的消息。由于企业没有真正的跨国并购经验,也缺乏国际化运作的经营能力,对于刚刚踏上国际化发展道路的中国企业而言，他们在进行海外并购的过程中存在着各方面的问题。

1.1 企业能力薄弱，并购主体缺位

与一般市场经济国家尤其是主导跨国并购活动的发达国家企业相比，中国企业存在几大弱点：

（1）竞争力有待加强，与发达国家企业仍存在巨大差距。瑞士“世界经济论坛”于2010年9月9日发布的《2010-2011年全球竞争力报告》显示，中国的排名由去年的第29位上升至第27位。但按主要反映公司绩效和商业环境的微观经济竞争力各项指标衡量，中国企业大多排在全球102个国家和地区的第40位左右。

（2）规模普遍偏小，其中尤以改制企业、民营企业最为突出。即使中国的大型企业，其规模也无法与世界级大企业相提并论。有数据显示，2009年中国 500家最大企业的资产规模和营业收入，只相当于世界 500强企业的 10%。

（3）企业的治理结构不完善。国有企业产权边界模糊，对经营者的激励和约束不足，使得国有企业缺乏参与跨国并购的战略动机。民营经济的家族式管理模式，与当今跨国并购企业的主流模式相悖。

（4）缺乏国际化人才培养机制。人才问题是中国企业走向世界所面临的最大瓶颈。由于缺乏具备国际知识背景的贸易、投资、金融等方面的专业人才，企业很难有效实施国际化战略。

1.2 过于关注收购价格，而未充分重视并购价值的实现

中国企业在国内并购时习惯的思维方式往往是将企业的净资产与收购价格进行比较，并以此来进行决策。这种方式的片面性表现在，同样价值的净资产，如果它长期亏损，其实际价值与那些有持续盈利能力的资产相比相差甚远。从目前中国的海外并购案例来看，受到自身资金实力的制约，大多数并购目标是国外经营业绩不佳甚至亏损倒闭的企业，使收购后企业价值的实现存在极大隐忧。

1.3 缺乏健全的跨国并购的融资平台，并购融资困难重重

中国企业的并购融资渠道较为单一，主要依靠自有资金、私募和商业银行贷款。商业银行主要限于为非股权交易的并购活动提供贷款资金，目前为并购发行企业债券的情况较为少见；发行新股和以股票作为支付方式的权益融资方式在我国得到一定程度应用，但占并购交易金额比例多在三分之一以下；混合融资工具和特殊融资工具在我国企业跨国并购中应用较少，其成功案例值得借鉴，如联想集团收购IBM的PC业务中，发行了总共273万股非上市A类累积可换股优先股，以及可认购2.4亿股联想股份的非上市认股权证。

1.4 “中国式”整合思路难以全球通行

中国企业已经习惯在相对不规范的市场环境中生存，并产生了一些固化的运作经营模式——中国方式，这给企业在新环境中的生存带来了隐患。并购的七七定律认为，70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。因此文化整合又成为并购整合中的关键问题。

多项研究表明，企业并购失败大都出在并购后的整合阶段。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工彼此信任，形成对未来目标的共识。

1.5 国际知识产权没有被提高到战略地位

知识产权保护是国际企业竞争的一项常用战略工具。据称，在TCL收购法国汤姆逊、与阿尔卡特合资，以及联想收购IBM的PC部门两大跨国并购案中，有关专利的使用授权、知识产权的转移谈判是其中最艰难、最关键的核心部分。

从总体而言，中国企业在国际上是遭受处罚和制裁最多的。大部分企业并没有将“国际知识产权”这一概念提高到战略地位。2001年，浙江企业华立收购飞利浦CDMA无线通信部门，由于知识产权的问题以及与高通的关系问题，华立在CDMA市场发展上遇到很大困难，造成很大损失。

2 完善我国制造业企业跨国并购的对策

2.1 跨国并购主体企业的丰富与重塑

（1）国营企业和民营企业齐头并进

我国主体企业与当代跨国并购主体企业之间存在许多差异。从近年来中国企业跨国并购实例来看，中国的跨国并购以国有企业为主,这与全球私有化并购浪潮背道而驰,由此限制了中国企业的国际化空间。例如，俄罗斯禁止任何国有股份超出25%的企业(包括外国企业)参与俄罗斯国有股份的拍卖。因此，中石油收购俄罗斯一石油公司遭拒就是最明显的例子。

可以通过企业治理结构的完善,来加强对于跨国并购主体的重塑，使企业摆脱行政机构附属物的地位。从法律和事实上使企业的终极所有权、法人财产权和经营权发生分离，从而彻底实现政企职责分开。

（2）组建企业集团，增强并购主体竞争力

当今全球企业的竞争是以科技与实力为基础的竞争，综合性大型企业集团是当今世界跨国并购和国际竞争的主角。为了适应现在和将来国际竞争的要求，我国企业的跨国并购应逐步转变“小规模、分散化”的局面。以有实力的企业为核心组建大企业集团或企业以联合方式对外进行跨国并购。

（3）优化国际化人才培养机制

中国企业通过跨国并购实现国际化，就必然要实现人才的国际化。企业需要注重对人才进行国际化知识和技能的强化教育，分别进行领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理机能培训和高新技术培训。可选派人员去国外专门学习，实施“地域性专家培养制度”。在收购之后应先保持国内国际两块业务独立运作，充分利用具有本地化背景和国际化视野的人才，同时加强国内国际人才的交流学习。

2.2 明确目标市场，正确选择并购的目标企业

（1）目标市场的战略定位

西方跨国公司并购的战略出发点是获取产业领导地位和科技竞争优势，这对我国企业的跨国并购同样具有导向和示范效用。

中国企业在跨国并购中，可遵循下列标准来选择目标企业：①与本企业现有业务相符。②与本企业的价值观和文化相符。③目标公司在某一个市场上面有领先的地位，一方面是技术的领先，另外一个方面可能是市场占有率的领先。

（2）掌握充分信息，规范操作过程是成功并购的关键环节

确定了并购目标以后，并购的操作过程是并购能否成功的关键环节。聘请有实力的中介机构协助，做好调查非常必要。调查包括业务调查、法务调查、财务税务调查、估值调查、环保调查等方面。中国制造企业的并购应该从自己熟悉的企业开始，可以是同行，可以是上下游企业。从全球并购经验来看，相关并购能够提高成功的比例。

2.3 寻求现有融资方式的发展和创新，拓展并购融资渠道

（1）大力发展股票融资

从西方国家的经验以及我国的现状来看，股权融资方式仍是企业并购融资发展中的主要方向。①增发新股或向原股东配售新股。②定向增发新股，以股票作为支付手段。

（2）杠杆收购

20世纪 80年代，美国投资银行业最大的创新就是发展了“杠杆收购”。我国企业的跨国并购也可采用该融资方式拓宽资金来源，把销售方、自身及外部资金提供方各方面的利益交融在一起。可投入部分资金注册海外公司，再利用该公司和被并购企业资产作抵押向外国银行贷款。

（3）衍生金融工具

企业可充分利用可转换公司债券、认股权证等新型衍生金融融资工具，降低并购融资成本。对并购方来说，其最大的优势体现在可以以一个低于普通债券的利率和较优惠的契约条件发行，从而大大降低融资成本。

（4）开拓海外融资渠道

在政府放松对企业的金融控制的前提下，企业拥有独立的海外融资权。一方面，企业可以通过海外银行获得贷款，另一方面，企业也可以通过在国际金融市场上发行股票和债券等方式直接融资，利用国际化资本扩展投资。

2.4 并购后的文化整合，对整合价值创造具有决定性意义

（1）文化移植

并购整合是创造互补效应和协同效应的唯一源泉，而并购整合的首要问题是中外企业之间文化的融合。

文化移植在通过兼并收购而重组的企业中特别明显。如果母子公司的文化优势相互交融，肯定和移植对方的长处是化解冲突，整合文化的有效方法。

（2）文化嫁接

优秀的企业文化是推动企业不断进步的源泉，是企业的核心竞争力。中国企业需要逐步将自身赖以发展的文化内核，选择符合企业文化整合或变革要求的方式有效地嫁接到并购的目标企业中。在将企业文化本地化的同时，加强对并购企业的向心力和凝聚力，保障企业的并购成功和可持续发展。

我国企业应权衡现实基础和自身发展需要而决定是否采取国际化经营战略。应基于技术进步、融资需要、市场拓展等考量，正确选择并购的目标企业，妥善安排资金和财务支付手段，注重并购后的文化整合，吸收和融合对方优势，进一步提升企业核心竞争力，使跨国并购能真正成为我国企业实现跨越式发展和全球经营战略的助推器。

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[7]史佳卉.企业并购的财务风险控制[M].北京:人民出版社，2005,(37).

（责任编辑/易永生）

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1002－6487（2010）24－0166-02

沈 巍（1971-），男，浙江余姚人，副教授，研究方向：企业竞争力研究，工程与项目管理。