装备科研生产供应链网络组织伙伴管理机制研究

贾志欣，杨 婧

（1.装备指挥技术学院 研究生管理大队，北京 101416；2.北京航天长征科技信息研究所，北京 100076）

1 装备研制供应链网络组织的内涵

装备研制供应链网络组织，是介于市场化和纵向一体化的一种产业组织结构，是由供应商、制造商及系统集成商等实体组成的供需网络，是跨越企业中多个部门活动的集合，不仅降低了企业间的交易成本，同时也降低了企业内部的管理成本，以“握手”取代“看得见的手”和“看不见的手”，以“右手挥拳，左手握手”式的合作竞争取代古典竞争，是克服市场失灵和企业内部科层组织失灵的有效产业组织结构模式。

装备研制供应链网络组织上下游企业，主要通过下包制的方式来组织产品的生产。零部件供应企业，可以分为向组装企业提供零部件的一次零部件企业，向一次零部件企业提供更初级零部件的二次企业，以此类推，还有三次、四次企业，这样就形成了以系统集成商为塔顶的金字塔型结构。每一级只与与其紧密相关的上下游企业相联系，并与其进行协同生产，这种层级制的构造和采购系统，将复杂的技术生产过程层层分解，大大缓解了生产和控制的压力。

2 网络组织的建立

2.1 伙伴企业的类型

从供应商所提供的零部件和原材料的重要程度及需求量这两个维度，对伙伴企业的类型进行分类。

（1）战略伙伴。指提供消耗量大的关键性原材料的供应商，下游企业对该类物资的需求量大，采购该类物资所占用的资金多，其品质的好坏，对企业最终产品的品质影响非常大（如钢材等）。

（2）不可替代伙伴。指坦克生产过程中“瓶颈型”零部件的供应商，如用于火控和通信的专用计算机、超短波电台、卫星定位导航系统、观瞄装置和发动机等，企业对这类物资的需求量不大，但其供货时间和品质对企业的生产影响很大。此类供应商有着很强的技术实力，下游企业与供应商在这类零部件上的力量对比上有一定的差距，并且要受其设计、加工、供应周期等因素的制约，这将会给下游企业的生产经营活动带来不同程度的影响。

（3）普通伙伴。指一般性原材料供应商。下游企业对这类物资的需求量大，占用的资金较多，产品的品质与其有较大关系，如制造车身的钢板、装甲、钢铁铸件、传动装置和行走装置等，但同时供应商的数量也较多，下游企业有较大的选择余地和较强的价格控制能力。

（4）契约伙伴。指辅助性原材料供应商，如办公物品、标准件和其他零星物资等。由于这类物资很容易在市场上找到合适的供应商，因此，下游企业与这类供应商建立一般的契约关系即可。

2.2 伙伴企业的选择原则

（1）价值观趋同性原则。如果选择的供应商即便是优势超群，但缺乏团队的融合性，存在不同的企业行为模式，就会导致供应链网络组织走向分化，成为坦克生产供应链网络组织的“害群之马”。因此，作为坦克总装企业在选择伙伴企业时，要遵循价值观趋同性原则，考察候选供应商的企业经营哲学、企业文化、质量观、效率观、利益观、时间观、竞争观、技术观等。

（2）战略一致性原则。在供应链网络组织中，如果各企业的战略不一致，将会导致整条供应链缺乏协同性，最终将会影响到供应链的正常运行，而导致供应链的崩溃和企业重新选择供应商。因此坦克生产供应链网络组织中的企业，在构建自身的供应链体系的过程中，必须考虑到目标供应商的企业战略，即对供应商企业目标、计划和战略等因素进行分析，如果供应商的企业战略目标具有盲目性和投机性，则应果断地将其排除在外。

（3）核心能力互补性原则。组织在运行过程中，企业将自身难以完成的部分业务外包给其他供应商，遵循互补性原则，就是要实现用供应商的优势，去弥补企业自身的不足，从而达到以长补短提升企业优势的效果。在坦克生产供应链网络组织中，作为总装的企业，在一些分系统或零部件（如通讯设备、光学设备和动力设备）的生产上，不具有技术和生产优势，为了弥补这些不足，在选择供应商时，必须综合评估供应商的技术水平和研发水平，选择那些专业化程度高，配套能力强的供应商。

（4）风险最小化原则。供应链网络组织这种模式在运行时，部分供应商会有机会主义倾向，尤其是战略物资供应商和瓶颈型零部件供应商，这两类零部件或原材料对企业生产产品的品质和进度有着直接的影响。因此，供应商占据了主动的地位，并且有着很强的讨价还价余地，机会主义和道德风险出现的几率会增大。基于此，坦克总装企业和坦克生产供应链中的下游企业在选取供应商时，要秉承风险最小的原则，选取那些信誉好的企业作为自己的供应商，同时要尽可能多的培育同类型企业以保证坦克的正常生产。

2.3 伙伴企业的筛选步骤

坦克生产供应链中，每个企业都有自身筛选供应商的方法，筛选步骤也不尽相同，但大部分企业都遵循以下具有一般性的流程。

（1）企业自身核心能力及对供应商的需求分析。对于坦克生产的总装企业来说，其核心能力一般为坦克的总体设计、组装和底盘的生产，而坦克部分分系统（如动力系统、防护系统、武器系统和通讯系统）的设计制造，不是其核心能力，这一部分应该外包给供应商进行研发生产。

（2）确定供应商伙伴关系的类型。下游企业在确定了需要外包的业务后，要根据供应商将要提供的零部件和原材料类型，来确定建立伙伴关系的类型，即战略伙伴关系、不可替代伙伴关系、一般伙伴关系和契约关系。

（3）寻找、评估和筛选合适的供应商。在这一步中首先是寻找阶段，企业要通过各种寻找渠道，对潜在的合作伙伴进行寻找，并通过定量分析和直观的定性判断，初选出较合适的供应商，在确定了较合适的供应商后，要对这些供应商依据企业制订的综合评估指标进行评估和筛选，筛选的方法有以下5种：

一是直观判断法。主要是直接由专家通过头脑风暴法或者德尔菲法做出选择，其适用于对企业并不是十分重要的契约供应商和一般伙伴供应商的选择。

二是协商确定法。当选择对象是确定的，企业能否让其成为供应链网络组织中的一员需要与目标企业进行协商，通过利益的商定，使目标企业顺利加入，这种方法适用于战略伙伴和不可替代伙伴的选择。

三是熟人选择法。就是将合作伙伴的选择范围锁定在自己的熟人圈子里，这种方法适用于企业失去了原有供应商，急需寻找目标企业建立供应关系，以保证产品生产进度时。

四是线性权重法。这种方法是先由发起企业确定选择供应商合作伙伴的若干标准和每个标准的权重，然后对候选企业的每个标准进行打分，通过计算得到综合分，最后根据综合分的高低，来选择供应商合作伙伴，适用于战略伙伴的选择。

五是招标投标法，这是一种既涉及定性有涉及定量的分析方法，适用于契约伙伴关系的建立。

（4）正式建立供应商合作伙伴关系。在选择好供应商后，根据供应商的类型建立与之相适应的供应链伙伴关系。这一步主要是解决其后战略执行层面的问题，尤其是对于战略合作伙伴关系和不可替代伙伴关系，更要与这些供应商建立互信、互享和互利的战略合作关系。

3 网络组织的运行机制

3.1 成本控制机制

坦克生产的系统集成商，为了能够提升产品的竞争力，会采取一定的措施来降低产品成本。在具体实施过程中，采取对目标成本的监控和管理，即在成本核算上不采取零部件价格叠加的方式，在利润计算上，使用价格减去各零部件成本总和的方法，在核算零部件成本时，系统集成商与零部件生产商共同核算各零部件成本，在利润分配上，采取利润分成的方法来进行利润分成，即系统集成商根据各零部件厂商的成本占总成本比例，来分配利润，这样就可以进一步激励零部件厂商降低生产成本，双方都可以从提高生产效率和节约资源中获取好处。

3.2 库存管理机制

由于坦克属于需求量较大的常规武器装备，保证一定量的库存，可以在战争爆发接到紧急订单时不会导致紧急采购而付出巨大的成本，但同时也要承担一定的库存成本和风险，因此保持一个合理水平的库存，是供应链网络组织保持高效运行的一个重要条件。但在实际运行过程中，常常由于各种需求的不确定性和信息在传递过程中产生的变异，使企业持有了不合理的库存，而导致企业生产经营成本的提高。为了能够使供应链中的下游企业合理运用资金，并保持合理的库存，就需要对库存进行管理，现有的主要做法有：共同库存管理法，供应商管理库存管理系统法，联合库存管理法等。

3.3 品质控制机制

供应链网络组织在进行品质控制时，要贯彻“部队质量要求－工程质量要求－零部件质量要求－工艺操作质量要求”的路线，并通过全面质量管理来完成供应链的品质控制。在运行过程中，坦克总装企业根据部队要求制订品质目标并进行分解，根据成员企业所提供原材料和零部件的重要程度，提出不同的品质要求，制订不同的品质监督和控制策略，确定评审点和监督点，明确成员企业的责任和义务，并且成员企业在评审点和监督点反馈相应的品质信息。坦克总装企业对这些品质信息进行分析和评价，发现其中的问题并及时提出改进建议，这样就可以确保最终产品的品质并满足精细制造的目的。

3.4 进度控制机制

坦克总装企业的生产计划，不仅要考虑到本企业的资源利用和控制，还要兼顾与之合作企业的信息和资源共享。在生产过程中，就需要通过合理安排上游企业的供应过程、协调各个企业的生产过程和生产周期，最终以最快的速度向部队提供高品质的坦克。但在现实过程中，由于来自供应过程中的上下游企业之间的采购和生产上的约束，会致使上下游企业难以协调同步生产，因此要实现上下游企业之间的同步协调生产，一方面要建立起企业之间的有效通信标准，形成信息交流的标准化和规范化；另一方面要建立起供应链企业间的协调机制，以保证两企业之间形成矛盾时，能够有效快速地解决问题。

4 网络组织的保障机制

4.1 资产抵押机制

坦克生产供应链网络组织企业之间，信任、合作与机会主义并存，组织中上下游企业之间机会主义行为的发生，会导致供应链成员企业关系的破裂，而最终将会影响到坦克生产供应链网络组织的正常运行。而机会主义行为产生的根本，是企业之间的地位不平等，在资金、技术等上占劣势地位的企业，很难采取有效手段控制处于优势地位的企业。为了能够抑制机会主义现象的产生，就必须建立一套有效的资产抵押机制，也就是企业之间进行专门用于坦克分系统或零部件生产的专有性资产投资，以使得企业之间的地位趋于平等。在实践过程中比较可行的办法是：

（1）总装企业为了保证其战略型原材料和瓶颈型零部件的供货，可以对这些供应商进行一定的专有性资产投资，以取得其部分产权，通过这样纵向一体化的方式来减小风险。

（2）作为普通零部件和通用性原材料供应商，由于其专有性资产的投资会使得下游企业产生机会主义行为的概率加大，因此在建立伙伴关系时，应订立协议，让下游企业为其投入一定的专有性资产，以提高下游企业单方面解除供应关系时的机会成本。

4.2 信任机制

信任在供应链网络组织中起着重要的作用，是维持供应链网络组织高效运转的关键因素之一。在坦克生产供应链网络组织中，总装企业为了能够寻求到新的发展机会、降低经营成本，必须通过构建信任机制，来更好地维持伙伴关系、实现价值链的有效整合。而构建信任机制，必须要从制度、诚意和政府威慑等方面着手。

（1）选择信誉好、能力强的企业为坦克生产供应链上的成员企业，坚决把那些短视的功利主义企业和投机企业排除在组织之外。

（2）通过坦克生产供应链中企业之间的技术交流，来增强企业之间的信任程度。坦克生产的核心企业，在整合企业自身资源、把非核心业务外包给其他生产企业的同时，也要相应的把这部分业务的相关技术传递给供应商，以建立供应商对总装企业的信任。供应商之间，也要通过技术交流甚至是机密信息共享，来建立企业之间的信任。

（3）坦克总装企业为了能够与供应商建立起有效的信任机制，必须在保持供应商适度竞争的前提下，尽量降低供应商数量，以保证其能够有充足的业务，使之感受到供应链对其的依赖性，并且与这些供应商签订长期合约。

（4）以政府为主导规范相应的法律体制，建立惩处措施，使得企业脱离组织的成本远高于得到的收益，进而降低成员企业的机会主义倾向。

4.3 利益分配机制

对于坦克生产供应链网络组织来说，合理的利润分配是保障机制的核心。利润分配不当，将使部分企业采取机会主义行为，进而影响到组织的生产运行。

合理的利润分配，就是指企业的投入λi与利润πi成正比，即πi/λi=β。组织的整体利润，是最终产品的价格与总成本之差。而各企业的投入要考虑到：

（1）企业各个阶段的投入及投入的时间价值，在计算过程中要加入贴现因子γ（0≤γ≤1）；

（2）企业投入的资产专用性高低，及由此产生的风险因素μ（μ≥0）；

（3）下游企业的零部件需求量和上游供应商的零部件平均成本，在计算中要加入需求量因素ε（0≤ε≤1）。基于此，可以得出相应的利润分配模型即：

πij企业i在第j阶段的利润。仪j为坦克供应链在第j阶段的整体利润。

其中的贴现因子、风险因素和需求量因素的确定，要通过企业之间的协商来解决。

5 结束语

供应链网络组织作为网络组织的一种模式，在装备科研生产中发挥着重要的作用。良好的伙伴关系是组织有效运行的基础，其建立要以核心企业为主导；同时完善的保障机制是组织运行的保障，要从资产抵押、信任和利润分配三个方面进行建立。

[1]库桂生.国防经济学[M].北京：国防大学出版社，2007.

[2]王 玲.供应链网络组织竞合关系研究[M].北京：经济科学出版社，2009.

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