我国企业实施平衡记分卡的常见问题分析

赵 平 邬庆莲 陈志慧

平衡计分卡最初是一种绩效管理模式，后来在实践中被扩展为一种战略管理工具，成为一种可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。目前，平衡计分卡是世界上最流行的管理工具之一，适用领域比较广泛。平衡计分卡最早进入中国约在1996年，近年来，我国很多企业都在管理中导入了平衡记分卡，由于对平衡记分卡的真正内涵和使用条件理解不深，严重影响了平衡记分卡的实施效果。我国企业在平衡记分卡实施过程中存在的问题主要有：

1.企业战略不明晰

国内企业在实施平衡记分卡中的第一大问题是企业战略不清晰。一般说来，在缺乏平衡记分卡实施的重要前提——明确的组织愿景和战略——的情况下，推行平衡记分卡必定会导致失败。

平衡记分卡最突出的特征就是其绩效评价指标要根据它们与组织的愿景和战略的内在联系来确定，平衡记分卡所包含的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四大层面的指标，每个层面反映组织绩效的一个特定方面，围绕的核心就是企业的愿景和战略。而对国内相当多的企业而言，一个突出的误区就是还没有形成战略管理的自觉意识就勉强引入平衡记分卡，这样就会因为组织战略的频繁变化导致平衡记分卡的名存实亡。

因此，如果企业尚未形成清晰的愿景和战略，则不应当引入平衡记分卡这类对企业战略管理水平有较高要求的管理工具。

2.平衡计分卡绩效评价指标体体系比例关系不合理

我国企业在实施平衡记分卡中的第二大误区是平衡计分卡绩效评价指标体系比例关系不合理。实施平衡记分卡的国内企业中通常的做法是将考核结果直接与薪酬挂钩。据统计，企业在建立平衡记分卡时，财务、顾客、内部业务过程、学习和成长着四个层面的指标通常在最终考核结果所占比重为22%、22%、34%、22%，非财务指标的权重占到80%左右，我国企业也不例外。但是，以我国企业目前的管理水平，财务指标因素如果只占到20%左右的比重是明显不合适的。

平衡记分卡指标体系中财务指标与其他指标之间不是彼此替代的关系。财务指标虽然属于滞后指标，但是，财务指标有着其他指标无法代替的优点。首先它反映了企业的盈利能力和成本情况。对企业而言，充分的盈利性是企业生存的最基本条件，而为了实现非财务指标，如提高顾客满意度、员工的技能和内部过程的灵活性等，一般来说都是要付出成本的。企业要多方位关注盈利和成本情况，从而实现股东价值最大化的最终目标。其次，财务指标能够促使企业的“冗余能力”转化为现实的利润和股东价值，因此考核财务指标能够反映企业绩效改进后释放出来的“冗余能力”是否得到了恰当的利用，从而反映企业实施平衡记分卡的效果。

由此可见，如果财务指标在与薪酬挂钩时所占权重过小的话，无法使企业的管理者对改进营运绩效所需成本有清晰的概念，也无法促进员工将营运绩效改进的成果转化为股东价值。因此，对于管理水平原本就不高、而且面临较大生存压力的我国企业而言，在确定平衡记分卡的指标体系时，应该大幅提高财务指标所占的权重。

3.管理基础薄弱

我国企业在实施平衡记分卡中的第三大误区是平衡计分卡考核指标所必需的管理基础数据不明确。对许多企业而言，引入平衡计分卡的主要困难在于缺乏足够的数据来支持它的运行，这种困难在财务指标以外的其它三个层面上表现的尤为突出。

例如某企业的平衡计分卡中明确了内部过程层面的关键成功因素包括建立快速服务通道、经销商品质、完美的订单等，在平衡计分卡须将其转化为目标、衡量标准、指标、举措，这时就需要企业有比较完整的基础数据。以完美的订单为例，其目标就可以包括完成订单的速度、完成订单的准确性、完成订单的成本等，并确定衡量标准。根据决策层目标和行业最佳实践确定相应的指标，如在未来半年中，将订单完成时间缩短为3周，订单出错率降到2%以下，单个订单的成本降为25元。可以看到，这里需要很多数据，这些数据中的相当部分是企业目前的信息系统中所没有的。而对于企业，收集这些考核数据意味着企业要进行额外的资金、人力和时间投入。因此，如果企业引入平衡计分卡，就必须对企业的内部业务信息系统建设进行统筹规划，否则平衡计分卡就会成为空中楼阁。

我国企业在实施平衡记分卡的过程中，要吸取前人的经验教训，在实践中建立适合企业自身实际的企业战略和指标体系，从而为企业管理再上一个台阶、为企业更好的生产和盈利创造条件。