企业组织规模膨胀与国际化

○胡辛欣

（武汉科技学院经济管理学院 湖北 武汉 430072）

一、引言

二、文献回顾

1、企业的组织规模

传统的制造企业规模表示劳动力、生产资料和产品在企业中的集中程度，有4个维度：企业产能、固定资产价值、员工人数、年销售收入。大规模的组织对于参与全球竞争的企业来说是必要的，因为全球化竞争需要大量的资源和规模经济所带来的效益。但是我们发现，大规模的组织往往会带来官僚体制，从而造成企业效率的下降。而小规模的组织具有较好的灵活性，能够迅速的对环境作出反应。因此，尽管近年来由行业合并产生了不少超巨型的公司，但组织的平均规模正在缩小。人员和产能的减少只意味着有形规模的下降，而组织的无形规模即影响力包括品牌市场影响、企业市场影响、组织效率（内部影响）却在递增。因此，我们把企业组织规模定义为：组织拥有的人员、组织拥有的产能（固顶资产）、组织拥有的影响力和组织的年销售收入（业绩）。

2、组织规模膨胀与企业发展的关系

Gibrat法则认为，总体上，规模对于企业成长有正面影响。企业规模的扩大，意味着固定资本、人力资本、资金等资源的增加。同时，内、外部影响力的提升意味企业拥有更强的市场渗透力，这些都让企业获得更强大的竞争优势，促使企业更好更快地发展。我们可以说企业成长与企业规模膨胀是一个动态循环过程，即企业的成长推动规模膨胀，而规模扩张又使企业加速发展。

3、企业国际化理论回顾

企业的国际化是上世纪70年代以来国际商务学研究的重要课题，产生了大量研究成果。最早是由Johanson和Vahlne于1977年提出的UPPSALA模型，该模型认为国外市场知识的缺乏是阻碍企业国际化的主要因素。而国际化则是一个不断获取知识、降低风险、增加投入的循环过程。1977年，Bilkey和Tesar在对423家制造企业的出口活动调研后发现，国际化可以划分为六个阶段。1980年，Cavusigil根据管理者在一段时间内对出口的连续决策行为，把企业出口活动划分为产品国内销售、前出口、获得出口经验、积极从事出口活动和开始从事各种直接投资活动等五个阶段。

4、国际化是制造业企业规模膨胀的必然结果

纵观世界著名规模以上公司，都经历了从小到大、由国内市场向国际市场发展的过程。中国企业走向国际化战略是企业发展到一定阶段的必然选择。而杨一尘和余颖则采取定量的方法从2007年上市公司年报中抽取截面数据进行研究，他们选择国内制造业上市公司共计329家，剔除ST和数据不全者，发现有效样本（300家企业）中有274家产生了出口行为，192家有合资联盟行为，47家有直接投资行为。上市公司是规模型企业的代表，无论其产能、固定资产、收入、人力资源和影响力都具有强大优势。即规模型制造业公司与国际化行为的发生是高度正相关的。

也就是说，“人工智能+教育”需要完善的教育管理运营体系，方能保障其最终的教学成效，而并非线上线下教学的简单叠加。因此，除课程设置、教育资源、教育模式、技术平台、学习机制、教学评价变革外，尚需建立线上线下同步管理的相应运行机制，对教育资源协作和教与学的各过程环节进行全方位的监督管理。

三、模型构建与假设提出

1、模型构建

本文采取“环境—战略—绩效”这个战略管理的基本框架，作为构建国内企业组织膨胀与国际化框架的主要思路。首先对影响企业国际化的环境因素进行归类。传统企业国际化理论在研究中，都涉及到一些变量，国内一些学者对这些变量进行整理和归纳后，发现他们可以被提炼为国际化需要、国际化愿望和国际化能力三个方面。其中，国际化愿望是指企业以及企业管理者的国际化经营取向，即要以国际市场为目标从事企业经营；国际化能力是指企业所具有的营销、管理、品牌或技术等竞争优势；国际化需要包括外部环境变化对企业进行国际化的要求（分环境对企业国际化的“推力”和“引力”）和企业自身要求进行国际化的必要性（分企业产品、研发等方面的特点对企业国际化施加的“压力”和企业欲通过国际化提高效率和拓展市场等国际化“动力”）。在三个变量中，只要具备了其中任何一个或两个变量都会促使企业步入国际化轨道。不过，要取得国际化战略成功，必须同时具备三个要素。而warting教授则把国际化动因归结于三类：环境压迫、机遇推动和计划进程。环境压迫指企业的外部生存环境恶化如金融危机，国内产品市场竞争激烈或饱和；机遇推动则相反，指发生对企业有利的事件，并导致公司据此采取行动；计划推动表示企业按原定进程来发展。

我们在此综合国内外两种观点，将环境压迫和机遇推动合并（二者分别是环境对企业的推力和引力），因为机遇推动和外部威胁都可以归入环境的影响，故将他们定义为环境推动。

2、假设提出

驱动因素将作用于资源、制度与学习创新能力这三个推动组织发展的内生变量。它们决定了企业国际化的能力并推动组织膨胀及产生国际化战略行为。无论采取哪种进入模式，企业的组织规模都会膨胀，尤其是在采取海外并购战略时，会发生高速膨胀。相关研究表明，国际化在短期内对企业绩效存在负面影响，其本质是短期内企业无法获得锥型收益中的成本与网络利益。即便如此，企业仍通过经验的交流与总结收缩了难以驾驭的那部分规模。这就是经典模型中规模先升后降呈倒U曲线的原因。随后是组织规模的波动期，当所有学习经验值都得到消化推广后，曲线就运动到了组织变革与整合的阶段性低点。此时企业初步建立了完整的国际组织，产品、服务、技术、人员、文化、竞争力等要素全部流向国际，进而影响企业发展的内生变量，从而开始新一轮的膨胀过程。即企业控制的资源发生显著变化，将显著影响国际化进程。因而提出以下3个假设。

假设1：在国内的组织规模膨胀到一定阶段后，环境推动希望获取锥型收益和计划进程将促成企业的国际化。假设2：在进行海外并购后，企业规模会迅速扩张，但由于地域文化市场差异以及管理失调，在并购发生后的一段时间内业绩会下降并导致规模缩减。假设3：随着学习效益的逐渐产生，企业的国外组织开始调整，并传导至国内组织，企业的国内组织开始在结构、资源、学习能力等方面发生变革进而演进，组织规模将触底回升（见图1）。

图1 组织规模结构图

四、案例研究

1、研究方法

由于中国企业国际化时间较短，缺乏定量研究所必需的资料与数据，所以我们采用案例分析方法进行研究。出于以下四点考虑，我们锁定了TCL。第一，TCL集团的主导产品为彩电，同时很早就进行了横向多元化的发展，涉及多个产业领域，产品线丰富，如家电制造业与通讯产业，这些产业的产权制度改革较充分，且市场化程度高，在全球范围具备较强竞争力。第二，TCL的国际化进入模式很全面，既有间接出口与合资联盟，也有直接投资与收购兼并。而且TCL在1998年就进行第一笔海外并购，是国际化的先锋企业。第三，TCL的国际化成果很突出，现已在美国、俄罗斯、新加坡等国建立销售机构，在德国与波兰建立生产基地，产品远销全球60多个国家，成绩斐然。

案例资料的主要来源：TCL年度会计报表、《TCL通讯》和《TCL新闻》，暨南大学李晖民工商管理硕士论文：《案例：TCL王牌彩电——竞争战略分析》，《中国工商时报》与《经济观察报》等报纸杂志对TCL总裁李东生及其他相关人士的采访资料。虽然案例分析以二手资料为主，但这些二手资料却有多个来源，它们相互印证，增加了资料的可信性和可靠度。

2、案例分析：TCL的国际化

（1）TCL的国际化历程。TCL集团是我国最早的12家中外合资企业之一。可以说，TCL在成立之初就是一个以出口为导向的外向型企业。TCL国际化过程经历了多个阶段。第一，以贴牌出口为主阶段：该阶段并未发生组织的国际化扩张，并未发生严格意义上的国际化。长期以来，TCL的国际化经营主要依赖出口，而且出口主要以OEM的形式进行。1985年，TTK和香港一家外资公司共同出资成立TCL通讯设备有限公司，借助于港商的资金和技术，TCL研制出国内最早的按键式电话。1989年，TCL电话机占领国内60%的市场，并出口30多个国家。1993年，TCL和香港长城电子集团合作进入彩电业，利用港资的海外销售网络，将50%的产品出口到国际市场。

第二，以品牌出口为主与对外直接投资结合阶段：1998年，受亚洲金融危机的影响，TCL集团定单大量流失，迫使集团下决心开拓国际市场，用总裁李东生的话说，就是“东南亚金融风暴逼出了TCL的国际化”。首先，凭借其国内市场多年建设与运作销售渠道的经验，通过自建与合作相结合的方式，先后在美国、俄罗斯、新加坡、越南、印度和香港等地建立了公司或商务机构。其次，进行对外直接投资，建立生产基地，生产和销售TCL以及其他品牌产品。1998年，TCL通过收购越南的港资彩电企业DONACO，进入越南市场，随后成功进入越南彩电市场三甲之列；2000年8月，进军印度市场，目前已跻身印度家电市场十强行列；2002年10月，收购德国施耐德电子有限公司，并以此为突破口，打开了欧盟市场；2004年1月，与法国汤姆逊公司合资成立了全球最大的彩电制造企业——TCL—汤姆逊电子有限公司。

第三，国际化瓶颈阶段：仅汤姆逊和阿尔卡特的并购行动，就使得TCL成为全球第一大彩电生产厂商和第七大手机生产厂商。然而，简单的大却并不意味着强。TCL在并购之后，新合资公司一直处于亏损状态，而且TCL集团收购的德国施耐德电视机公司，从2005年开始放弃电视机生产并大幅度裁员。随后，TCL总部统一调整国外公司的研发、生产、销售体系。但因经营理念与文化上的差异导致困难重重。施特劳斯海姆国际咨询公司的总裁唐纳德·施特劳斯海姆先生认为中国的大型企业带有官僚习性，在自由市场的环境中自然会受到损失，即使雇佣西方人作地区经理也不能完全避免。对于TCL在国际化中的困境，李东生的解释是：我们在国际并购后虽然遇到了很大困难，但我们也得到了不少在国内多少年都无法得到的东西，比如说我们的专利。同时我们的地位也提高了很多，很多竞争对手和合作伙伴都将我们看成是世界上最有潜力的跨国企业，日本索尼、东芝的高层领导都与我们的拜访团队直接会面，而沃尔玛现在从我们集团的采购额超过3亿美元，其全球副总裁最近也拜访了TCL集团，这在以前都是无法想象的。

第四，重组调整阶段：2005年5月17日，TCL从阿尔卡特全资子AlcatelParticipations（Ap公司）手中收购阿尔卡特。2005年7月，TCL通讯对旗下手机业务进行战略重组，横向打通TCL移动和TA原来相互独立的两条线。凭借阿尔卡特品牌良好的信誉和产品质量，在海外市场主打Alcatel品牌，增长迅速。2008年TCL集团实现净利润5.01亿元，同比增长26.60%，每股收益为0.1938元，同比增长26.67%。TCL集团表示，2008年公司主要财务指标持续改善主要得益于公司的业务重组，集团总部职能由经营管理型向战略管理和风险控制转变，新模式强化了管理效率。同时，公司实施聚焦主业和贴近市场的策略，通过全球供应链关键流程再造等一系列精细化管理措施提升主营业务核心竞争力。

（2）结论分析。通过上述案例发现，假设一与假设三都得到证明。TCL的国际化发展历程详实的展现了制造业企业在规模高速膨胀后即开始海外扩张，同时由于区域文化的差异使企业蒙受战术性损失，但随着学习效益的扩大，战略与成本优势的显现在进行战略重组和股权分置等一系列组织结构调整与变革后，TCL逐渐扭亏为赢并实现向全球性组织的进一步扩张。

五、结论

通过对TCL国际化案例的分析与讨论，我们发现，TCL国际化的案例能够很好地嵌入我们所提出的中国制造企业国际化分析框架之中，提供了支持相关假设的证据。

本文探讨的启示：第一，随着经济全球化的浪潮和不断放松的管制，对任何一个处于规模膨胀的国内制造业企业来说，国际化是一个自然的过程。所以百舸争流，奋起者先，国内大型企业的高管就应该从思想上开始准备，从战略上开始规划，创建专业团队，培养与储备海外经营人才。第二，在国际化进程启动后，会面对诸多的问题，特别是海外并购发生时，制度文化的差异、管理的落后等诸多因素都会产生一个业绩下滑期并导致企业规模的缩减。所以在收购行为发生时只关注交易的成功是相当危险的，国际化的机遇绝不等于能驾驭的机遇。第三，在遭遇到初期的失利后，不能断然停止国际化进程。因为企业不可能同时获得锥形收益的全部，但至少获得了学习机会，要想获得国际化收益需要长期理性的坚持与不断调整。第四，企业国外组织的学习效益必将传导至国内组织，从而推动组织整体的变革与演进，这才是国际化的本质，真正意义上的国际化不仅仅是争夺海外市场，而应该着眼于培养研发、生产和供应链等综合的全球性资源配置能力。唯有全球化组织的最终建立，才能最终获得市场与利润。

[1]李晖民：TCL王牌彩电——竞争战略分析[J].暨南大学学报，2004.

[2]联合国跨国公司与管理公司：发展中的跨国公司[A].储祥银编：跨国公司与中国——北京94跨国公司与世界经济一体化国际研讨会论文集[C].北京：对外经济贸易大学出版社，1995.

[3]鲁桐：WTO与中国企业国际化经营[M].北京：中央党校出版社，2000.