我院发展的SWOT分析

王 强，宋立国，葛丽娟，徐英智，张 莹，王 鹏

（山东省寿光市人民医院医务科，山东寿光 262700）

我院拥有开放病床1045张，设立临床科室27个，门诊患者和住院患者逐年上升，2008年分别到达34.5万人和43200人，收入达2.7亿元。随着医疗市场竞争的日趋激烈，要进一步提高医疗服务水平，提高经济和社会效益，不仅仅需要技术和服务的不断创新，还需要选择最佳的竞争策略，现用SWOT分析法分析我院的发展策略。

1 SWOT分析法的概念

SWOT分析是最早由美国旧金山大学韦里克（H.Weihric）教授于20世纪80年代初提出，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势（Strength），W是指企业内部的劣势（Weakness），O 是指企业外部环境的机会（Opportunity），T 是指企业外部环境的挑战（Threat）[1]。就医院而言，“S”是指某医院在医疗市场中，根据对自身情况和竞争者的分析，确定的其在同类竞争市场的竞争优势。“W”是指医院在某医疗市场中的不利因素。“O”是指医院在某医疗市场中尚未发现的潜在需求或者说是有利于本医院经营的客观环境的出现。“T”是指在医院现有的竞争市场中，有新的竞争对手的进入，或原有的市场份额被竞争对手所抢占，或是出现了对本医院活动非常不利的情况等，这些都有可能威胁到医院的生存和发展。

2 SWOT分析

2.1 优势分析

2.1.1 品牌优势 经过46年的发展，我院在寿光市人民心中已经形成了良好的形象，是群众看病就医的首选医院。近几年医院迅速发展，在潍坊市各县市级医院遥遥领先，已经成为了“排头兵”。我院的显微外科、关节外科、脊柱外科技术相当成熟，走在了同级医院的前列，受到群众的好评。

2.1.2 人才优势 在长期的发展过程中，医院培养了大批人才，现有正高20人，副高72人，硕士生导师5人，寿光市高级知识分子中我院占到1/3左右。在已有的基础上，近几年医院又多渠道不断引进人才：通过招收应届毕业生引进硕士53人，高薪招聘正高、副高5人。

2.1.3 附属医院 2005年成为潍坊医学院的直属附属医院，为我院的进一步发展提供了有利条件：与潍坊医学院合办研究生进修班不断提高我院职工的知识水平；相互交流，向教学学校学习先进的技术、方法，请高校教师来我院讲课、指导；通过带教见习、实习学生促进我院职工不断学习，提高医疗水平。

2.1.4 基础设施建设 2007年新建成的21层病房大楼大大改善了患者的就诊环境：病房内部有中央空调、有线电视、免费电话和独立卫生间；病房多档次，有单人间、双人间和三人间，满足不同经济水平患者的需求；病房楼层有家属吸烟区、活动区和娱乐区，满足陪护人员的需要。

2.1.5 体制 医院于2006年改为了股份制，由政府、医院和投资公司三方负责，医院的人事任免权更加自由，经营方式更加灵活，独立自主、单独核算的权责更加明确，符合市场经济发展的趋势。

2.1.6 医保定点医院 我院作为寿光市城镇医保和农村合作医疗的定点单位，担负保障全市人民群众健康保健的责任，同时又是异地医保的定点单位，在带来经济效益的同时，带来了更大的社会效益。

2.2 劣势分析

2.2.1 医疗环境 寿光市毗邻潍坊市，交通便利，人民群众经济条件好，很多患者从乡镇卫生院直接转到了潍坊市的三级医院，流失了部分病号。寿光市城区南有市立医院，中有中医院，使地处北外环的我院在地理位置上处于不利地位。

2.2.2 人才断层 虽然我院高级职称职工在本市占有优势，但中级职称和年轻低年资的大夫很多科里出现了断层现象，医生年龄差距过大，使医院人才梯队机构不合理，不利于医院的长远发展。

2.2.3 竞争意识淡薄 长期以来本市医疗行业龙头老大的地位，没有压力，竞争意识淡薄，居安思乐，不能主动出击，抢占更大的医疗市场。

2.3 机遇分析

2.3.1 即将引进的新技术项目 我院2009年准备引进PREC微创诊疗技术、建立PCR实验，引入此项技术后，许多患者无需再到济南等省级医院做此项检查，将为患者节约时间、金钱；2009年我院将新购入大型“C”形臂X线机1台、64排双源CT 1台，将极大提高辅助检查的水平，吸引更多的患者到我院就医；2009年热疗机的购进将极大提高我院肿瘤治疗水平。

2.3.2 医疗保障体系的完善 随着医疗保障体系的不断完善，“看病难、看病贵”将不再是阻挡患者求医问药的首要问题，有了保障，人们的就医需求会大大增加。

2.3.3 新基础设施的兴建 筹建中的门诊综合大楼建成后，将大幅度提高我院医用建筑面积，方便患者就诊。

2.3.4 医疗体制改革双向转诊 随着医疗改革的不断深入，双向转诊制度将会逐步在各级医院展开实施，我院作为承上启下的县级人民医院，与三级医院、乡镇卫生院的联系将大大提高，接受乡镇卫生院不能治疗的患者的同时，也会有大量度过危险期处于恢复期的患者从三级医院转来，这样将大大提高我院的医疗市场份额。

2.3.5 经济的发展，医疗意识的提高 最近几年，寿光市的经济水平突飞猛进，人民的收入水平逐步提高，保健医疗意识也在上升。除了农村合作医疗、城镇居民医疗保险这两块固定保险外，购买商业医疗保险、人身意外保险的居民越来越多，有的甚至有2～3份商业保险，这极大地提高了医疗市场的总份额。

2.4 威胁分析

2.4.1 医疗体制改革 新一轮的医疗体制改革即将拉开，降低医疗费用成为了新医改的焦点，医药分开、独立核算逐步展开，这都将降低医院的收入。

2.4.2 兄弟医院的发展 最近几年，寿光市中医院发展很快，虽然与我院还有一定的差距，但依然分流了部分患者；新建的眼科医院、牙科医院等私立医院同样瓜分了部分医疗市场。

3 发展策略

3.1 提高医院整体运作效率

同样的资源在运作效率不同的情况下，其经营成果存在着很大的差别。在现有的资源基础上，深入挖掘潜力、提高整体运作效率是每个经济单位应当重点考虑的课题。这就要求解决机构庞大，人浮于事，职责不明，经济核算不到位，甚至对医疗经济效果不核算、不监控、不分析等问题，避免出现低效率导致的低效益和低质量，提高医疗资源有效利用率。医院的经营，说到底就是算好账，算细账，算明账，只有账算好了，算清楚了，医院才能有明确的质量与效益控制目标，才能提高整体的运作效率。

3.2 注重创建服务品牌

现在我院的硬件设施在同级医院已经走在了前列，如何提高软件水平，树立自己的服务品牌、形成自己独有的医院文化已迫在眉睫。医疗服务的质量与医疗技术水平和医务人员的服务态度密切相关，患者对医疗服务质量的评价是在与医务人员和医院其他服务人员的直接接触中感知到的，只要有一个环节出了问题，医院就很难给患者留下一个美好的印象，所以，不管是什么类型的医院，一定要注重自身服务品牌的创建，真正从每一个细微的环节来为患者提供优质、便捷、安全、文明和高效的医疗服务，使医院的品牌形象深入人心。这就要求我们从一点一滴做起，从日常的服务中树立起真正能够为大家所称颂的服务品牌。

3.3 用好、用活政策

国家为了便于宏观调控，对营利性医院和非营利性医院分别制定了不同的政策，有些政策对营利性医院有好处，而有些政策又对非营利性医院有好处。因此，我院应当要根据医院的性质，用好用活这些政策，以便于充分发挥优势，克服劣势。

3.4 不断提高医疗水平

医疗技术水平是医院生存的根本，技术的不断进步是医院发展的关键。因此，一方面要提高现有医疗技术的质量，夯实现有的基础；另一方面也要适当引进新技术项目，提高医院高薪技术的水平，走在兄弟医院的前列，做到人无我有。

3.5 发挥、保持人才优势

市场的竞争归根到底是人才的竞争[2]，人才是医院发展的根本决定因素。在保持现有高级职称优势的基础上，要不断提高其整体优势，快速提高年轻大夫的技术水平，同时也要合理引进新人才。一方面探索一条具有我院特色的留人之道:靠事业留人、靠环境留人、靠制度留人、靠感情留人，实行“评聘分开、竞争上岗、择优聘用”，落实“人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低”，建立绩效评估标准，适度拉开收入差距，向关键岗位、重要学科和一流人才倾斜，创造宽松的环境，为各种人才发挥自己的潜力、开创自己的事业提供有利条件；另一方面，确立“不为我有，但为我用”的用人理念[3]，聘请上级医院医生到我院指导工作，提高我院技术水平，只有这样，我院才能做到留住人才、吸引人才、用好人才。

[1]张忠霖,张建萍,朱学德.SWOT分析法与医院管理理论探讨[J].中国医院,2003,7(5):15-17.

[2]何谦然,朱嘉龙,刘双红.加入WTO后我院发展的SWOT分析[J].中国卫生事业管理,2002,173(11):648-649.

[3]雷海潮,吴国安,刘金峰,等.加入WTO后我国公立医院发展的SWOT分析[J].中国医院管理,2002,22(2):1-3.