煤炭企业实施精细化管理探讨与应用

仝金正

(神华宁夏煤业集团公司,宁夏自治区银川市,750011)

本世纪以来,随着我国国民经济的快速发展,国家对能源的需求愈来愈大,煤炭行业在国民经济中的重要地位日趋凸显,经济增长的质量和效益逐年提升。神华宁夏煤业集团公司立足企业管理实际,牢牢把握面临的机遇和挑战,向科学要效益,向管理要效益,在实施全面质量管理的基础之上,以加强成本费用控制为核心,以岗位工作标准化推进各项工作精细化为切入点,引入了“全员、全方位、全过程”的精细化管理理念,通过建立完善定额体系标准,加强成本控制,优化设置考评指标体系,制定年度绩效计划,消除管理上的盲区和薄弱环节,达到PDCA(计划、执行、检查、改进)闭合循环管理、降低成本、提高经济效益的目的,形成了具有神宁特色的精细化管理方式。

1 修订完善定额标准,建立健全定额体系,是实施精细化管理的基础

实施精细化管理,首先要做到标准化管理,做到岗位有标准、事事有标准。基于这样的认识,神宁集团把修订完善定额标准、建立健全定额体系作为企业的重要任务。

定额是企业在一定生产技术水平和经营管理水平条件下,对人力、物力、财力消耗所规定的标准量,是实行全面预算管理的基础。煤炭企业近年来由于规模化、集约化、国际化程度的逐步提高,采掘机械化水平和装备管理水平也显著提升。制定科学、准确的定额标准,合理组织煤矿生产作业,全面达到规范化操作,提高设备利用率和劳动生产率,降低管理成本,是煤炭企业实施精细化管理的必然选择。

神宁集团自2009年3月开始,遵循“先进合理、实事求是、科学适用”的定额编制原则,根据煤炭生产单位与煤炭洗选单位实际生产状况,以《劳动法》、《安全生产法》、“煤矿三大规程”、煤矿安全质量标准化等法律法规及相关规定、正常生产矿井的材料消耗量、价格及产出量资料等为依据,采用经验统计、技术测定、现场写实等方法,对原劳动定额标准、劳动定员标准及时进行修订完善,共制定出涉及煤炭主业的劳动定额、劳动定员、材料消耗定额、水消耗定额、电消耗定额、设备大修理定额、自用煤定额、综采工作面安装与回撤定额、流动资金定额、物资储备定额等10项定额标准,明确了定额的适用范围、使用方法、工作内容和管理要求。

1.1 劳动定额标准

以法定工作时间为计算基础,包括准备与结束时间、基本作业时间、辅助作业时间、休息与自然需要时间和工艺间断时间,作为编制生产计划、确定企业定员、合理组织生产、贯彻“按劳分配”原则、开展劳动竞赛的重要依据。

1.2 劳动定员标准

劳动定员标准包括了煤炭生产矿井和煤炭洗选单位的各个岗位工种,分别按劳动定额标准、设备、设施、岗位(工种)进行定员。

1.3 材料消耗定额标准

材料消耗定额标准按照矿井生产现状,分采煤、掘进、机电、运输、通风5部分编制。采煤部分包括工作面、风巷、机巷;掘进部分包括掘进工作面以及第一台运输机;机电是除采煤、掘进和运输以外的电器及设备;运输部分包括大巷运输、主运输和辅助运输;通风部分包括通风设施工程、瓦斯监测与抽放、地面灌浆、防灭火、防尘等。适用于生产矿井材料消耗的内部控制与管理。

1.4 水消耗定额标准

水消耗定额标准根据矿井生产用水的主要系统环节,分为采煤、掘进、运输、锅炉、灭火灌浆、井下钻机、绿化、澡堂和公共建筑物用水消耗定额。适用于生产矿井用水消耗量的预算与考核。

1.5 电消耗定额标准

根据矿井生产用电的主要系统环节,电消耗定额标准分为采煤、掘进、运输、排水、主扇、压风和瓦斯抽放用电消耗定额。适用于生产矿井用电消耗和预算与考核。

1.6 设备大修理定额标准

设备大修理定额标准包括维修设备工时及工时费用定额标准和主要采掘设备的大修费用定额。适用于矿井设备大修理费用的预算与考核。

1.7 自用煤定额标准

自用煤定额标准根据各生产矿井、选煤厂自用煤的不同用途,分为建筑物取暖、澡堂、食堂、井筒取暖和其它用煤5类。适用于生产矿井、选煤厂自用煤的预算与考核。

1.8 综采工作面安装与回撤定额标准(含特种车辆台班费用定额)

根据矿井综采工作面安装与回撤的不同方式,综采工作面安装与回撤定额标准分为特种车辆安装消耗定额、特种车辆回撤消耗定额、常规安装消耗定额、常规回撤消耗定额以及工具消耗定额。适用于生产矿井综采工作面安装与回撤用材料消耗与机械台班消耗的预算与考核。基本建设矿井可参照执行。

1.9 流动资金定额标准

流动资金定额标准分为货币资金、应收帐款、其他应收款、预付帐款和产成品资金5类定额。适用于二级单位流动资金占用的预算与考核。

1.10 物资储备定额标准

物资储备定额标准涵盖了十六大类(不含进口件、大部件和设备大修理)物资的储备定额计算基础表。包括吨煤物资消耗量、吨煤消耗金额和定额日数。适用于对物资供应部门的物资储备情况、物资储备资金周转率和物资储备资金使用效果的分析与考核。

定额标准的制定和使用,使神宁集团人力、物力、财力资源配置更趋合理,各流程环节、工种岗位的工作效率和工作质量得以全面提高,实现了区队(车间)、班组、个人的各项业务工作有章可循、有据可查,确保了岗位操作精益求精,取得了显著的经营效果。

2 分解落实成本目标,强化成本控制管理,是实施精细化管理的途径

精细化管理的基本要求就是要体现“精益求精、精确执行”的宗旨。神宁集团以成本费用管理为纽带,合理确定可控成本范围,建立成本费用明细,细分成本费用项目,将各项成本分解落实到责任单位、责任人,加强成本控制、分析和检查,采取积极有效的措施把成本费用控制在目标范围内,确保不超支。各单位对成本控制的各环节,做到成本支出有定额、费用开支有标准,形成“事前有计划、事中有控制、事后有考评”的管控和动态调整的成本精细化管理,定期分析成本完成情况,查找问题,及时纠偏改进。

同时,在集团公司内部开展成本、费用管理经验交流,将好的节支增收经验在集团公司推广,从而使成本得到了有效控制。神宁集团乌兰煤矿采用“金字塔”式的成本精细化管理模式,为集团公司提高经营成果质量、提升经营管理水平提供了很好的示范作用。

2.1 精细测算,将成本指标细化分解到最小单位

乌兰煤矿以可控成本作为“金字塔”式指标体系的塔顶。把可控成本分解为9个项目,主要包括材料、工资、福利费、电力、修理费、其它支出、管理费用、营业费用、财务费用,形成金字塔塔身;再将9个可控成本项目细化分解成49个子项目,形成金字塔塔底。按照这49个子项的可控程度分为“考核成本”和“控制成本”。将材料、电力、办公费用等38项,作为考核成本进行考核;将福利费、职工养老保险金等11项,作为控制成本进行控制。为了保证测算的各项成本指标科学先进、可考可控,在年度成本指标测算过程中,坚持“自下而上”和“自上而下”相结合的方法。

“自下而上”,即:在成本指标测算前先由各基层单位和职能科室,根据本年度采掘接续计划及与之相应的生产系统,依据消耗定额和费用指标,对照49个子项中与本单位和本部门相关的内容,认真测算本单位成本费用,并且详细说明测算过程、测算依据、计算工式等,将测算结果上报矿测算领导小组。“自上而下”,即:基层单位测算结束后,由矿领导组织各职能部门,对基层单位自测结果进行审核,审核组在参考近3年矿各项成本费用支出的同时,又按照本年度生产接续计划、支护形式、采掘工艺、生产系统设备现状等实际情况,对每个采掘工作面单位成本及生产系统每台设备维护、保养、检修工作量,各类设施的工程量和所需资金进行核实,从而确定每个工作面及基层单位年度各项指标,并与基层区队充分沟通。自下而上和自上而下相结合的测算过程,既确保了各项成本指标科学合理,同时又提高全体管理人员成本控制意识,为指标落实奠定了基础。

2.2 以双控制、双考核为突破口,将成本责任落实到班组和个人

为增强成本控制力,对可控成本的每一项实行双控制、双考核,即:对同一成本项目,既有相关职能科室对该项目成本总额进行控制并负责,又有各使用单位对本单位消耗金额控制并负责。具体做法为:乌兰矿将可控成本中9个项目、49个子项,按成本类别及性质分解落实到11个职能科室,由这些科室承担各子项总额的控制责任;各职能科室再将各子项总额分解到直接消耗的区队(科室),由区队(科室)对本单位直接消耗金额承担控制责任,区队(科室)再按月将当月消耗金额分解到班组或个人。通过层层分解落实成本指标,做到横向到边,纵向到底,形成一级对一级考核、一级对一级负责的“金字塔”式的责任体系,增强了成本控制力,确保各项成本指标责任明晰,指标落地。

强化过程控制,做到心中有数。成本管理是一个动态的管理过程,必须全程跟踪,全程控制,以便及时发现并解决成本管理中出现的问题。在成本控制过程中,矿要求各直接消耗单位根据下达的月度计划安排好本月的费用支出,建立本单位的成本管理台帐,将每天发生的各类材料消耗逐项登记,做到每笔消耗心中有数。消耗台帐一方面供本单位领导进行成本分析,另一方面作为向职能科室提供成本信息的依据。

3 优化设置考评指标,规范完善指标体系,是实施精细化管理的关键

为有效地实施精细化管理,规范整个经营管理过程,全面、客观、准确的评价精细化管理实施效果,使考评指标体系能够真正达到预期的目的,神宁集团在指标内容设计方面遵循“关键性与全面性相结合、灵活性与一致性相结合、可行性与挑战性相结合”的指导原则,分级、优化设置,既体现结果与过程、定量与定性、当前与长远的有机结合及当前生产经营的特点,又体现了管理控制和发展方向的内容,且具备操作性,利于日常监督检查和实施效果的考核评估。

3.1 指导原则

(1)关键性与全面性相结合。确定的指标从各单位的基本任务出发,全面考虑,突出重点和关键性工作。

(2)灵活性与一致性相结合。确定的指标与集团公司五年发展规划目标保持一致;同时,又从各单位实际出发,使指标具有一定的灵活性,能够适应未来的发展和客观环境的变化。

(3)可行性与挑战性相结合。结合实际,挖掘工作潜能,在充分调动员工工作积极性的基础上,设置的指标必须经过努力才能完成。

3.2 绩效指标分级设置

针对基层各单位管理基础不同、各业务板块发展程度不同等具体情况,各部门按考评单位类别划分,对绩效指标进行分级设置。按考评周期(月度、季度、半年、年度)、考评单位类别划分(煤矿、选煤厂、煤化工单位等)、指标体系构建(经营绩效指标有哪些,管理绩效指标有哪些)、指标评价标准(依据指标完成程度、实施效果设定评分要求)、指标计分办法(对指标合理设置权重分值)5个方面统一制定。一级指标为本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型;二级指标为经营绩效指标和管理绩效指标,根据集团公司所包含的产业、板块及生产经营单位的性质分类设置;三级指标为分类指标和关键要素,根据工作目标、涵盖的重点工作项目、内容设置;四级指标为关键要素的评价元素,是对一些重点工作项目的补充解释。在这个指标体系中,经营绩效指标突出关键业绩,是结果性定量指标;管理绩效指标是定性指标,强调过程管理与控制,是完成经营绩效指标的根本性保证,是提升企业软实力的基础,也是公司行使监督职能的主要手段,既能全面衡量基层单位综合管理水平,又能评价措施执行效果。

为保证各项指标按期完成,神宁集团建立了统一规范的综合绩效考评体系,对各单位年度计划的执行效果按考评周期(月度、季度、半年、年度)及时进行考核评价,指出问题,按照“定整改内容、定整改标准、定整改措施、定时间进度、定责任人”提出整改要求,逐项、逐条进行跟踪落实。

4 制定年度实施计划,跟踪验证执行效果,是实施精细化管理的保障

年度实施计划是神宁集团5年发展规划实施的具体形式,是对5年发展规划中当年度经营绩效指标和管理绩效指标的量化、细化及分解、落实的作业指导书,涵盖了管理的所有元素,是实施精细化管理的重要环节。神宁集团制定年度实施计划采用“上下结合”的方法,主要是基于很多的现场管理经验、好的想法出自基层,一线的员工最熟悉他们所处的环境,最有发言权,提出的措施也最有针对性;机关管理部门信息量大,管理理念先进,两者各有所长。将两者紧密结合,制定的计划更具说服力,更加可行。

各单位依据神宁集团年度工作部署,成立年度计划编制领导小组,在充分测定和论证分析的基础上,按工作流程规范编制,减少工作中的随意性、盲目性。经营绩效指标反映的是企业经营成果,各单位根据生产经营性质类别,将集团公司下达的年度经营绩效指标逐项进行量化、分解,细化到季度、月度,落实到区队、班组。管理绩效指标反映的是企业经营过程,是支持、促进年度经营绩效指标完成的有力保障,是过程管控的重要体现,按照计划项目、具体措施、达成标准、完成时限、主控部门、责任人6方面实行节点控制,按照“干什么、怎么干、干到什么程度”来制定,各项管理绩效指标的措施要详尽具体,层次清晰,操作性强,便于检查落实和衡量工作的效果。同时,将关键业绩指标和绩效管理措施从时间上分解到季度、月度,从空间上分解到分管领导、职能部室和区队、班组,形成措施保障体系。各单位年度计划的执行及执行效果的评价是开展绩效考评工作的主要依据,评价结果与员工收入挂钩。