基于客户的煤炭企业零时销售物流战略构想

颜世文 王启山

(中国地质大学(武汉)研究生院,湖北省武汉市,430074)

在科学发展观的指导下,全面协调可持续已经成为各行业发展的基本要求。煤炭行业作为国家基础的矿产能源行业,摒弃粗放型的开采,努力构建节约型企业,走精加工高附加值的发展之路已是大势所趋。物流作为企业的第三利润源泉,为煤炭企业提供了一个新的利润增长点。很多大型煤炭企业和集团公司都对物流管理进行了持续的探索和大胆的改革。然而,由于长期的供不应求的煤炭市场形势而形成的根深蒂固的“官商”气息,严重制约着煤炭企业向精加工高附加值模式的转型。

传统的煤炭物流一直以供应物流为主导的模式,越来越不能满足瞬息万变的市场形势,而直接面向客户的销售物流环节则成为影响整个煤炭企业物流的瓶颈。对于煤炭企业来说,资源分布的不均衡性和我国煤炭资源与国民经济发展水平呈逆向分布的特征,使煤炭大批量长距离运输不可避免,这就从根本上增加了煤炭销售物流的成本和困难性。因此,煤炭销售物流在优化整个企业物流过程中显得尤为重要。

就物流理论研究而言,近年来对定量的应用研究较多,而对物流理论与现代管理理念的结合创新较少。从经济学角度来讲,任何产业随着其经济增长,都会呈现出边际效益递减,边际成本递增的趋势。传统的供应物流主导的煤炭物流模式,已经受到了现实的考验,一种新的以客户为导向的物流模式呼之欲出,煤炭企业的销售物流将成为煤炭企业下一个经济增长点。从现有文献和研究来看,煤炭行业的销售物流研究深陷于定量和库存配送具体环节,而忽视了客户管理、订单管理等销售物流主要内容的研究,不能从战略高度指导企业科学完成销售物流管理、系统地完善物流机制、完成利润增长的重任。

本文从“零时间”思想出发,结合客户关系管理理论,针对煤炭企业销售物流中存在的问题,尝试构建出以客户为导向的煤炭企业零时销售物流战略方案。

1 煤炭企业销售物流特点

煤炭在我国一次性能源生产和消费中所占比重一直保持在65%以上。我国电力燃料的76%,钢铁能源的70%,民用燃料的80%,化工燃料的60%均来自于煤炭,煤炭在我国能源消费中具有不可替代的地位。在煤炭市场需求强劲、煤价上涨迅速的良好局势下,煤炭企业将继续维持优势的市场地位,具有良好的销售利润前景。

煤炭资源分布的不均衡性和我国煤炭资源与国民经济发展水平呈逆向分布的特征,使煤炭大批量长距离运输不可避免,煤炭运输的运量制约和铁路运输的价格垄断成为煤炭运输的主要矛盾。目前我国煤炭销售物流,主要有以下几个特点。

(1)部门主导型分类业务流程。煤炭企业的销售业务流程可以概括为部门主导型分类业务流程,即公司根据主要业务部门负责的销售方式(包括客户和运输方式)的不同,组织不同的销售业务流程。

主要销售方式是地销、直供客户、火车外运和战略伙伴汽运、大客户销售、购销业务。这些业务主要由不同的科室分管,包括了由客户资格审查、合同签订、出具票据、装车运输、煤款结算等业务。

(2)合同牵引式分散订单管理。煤炭企业销售物流中,销售订单管理主要是通过对合同的管理来实现的,合同具有订单的作用,即企业根据不同的合同类型,对客户需求做出不同的响应,分别由不同的业务部门负责管理。

(3)低水平的客户管理模式。目前,煤炭企业的客户管理属于低水平的客户管理模式,虽然意识到大客户、战略合作客户的重要性,但在实际操作中,还只是根据销量来确定客户的重要性。

具体来讲,首先是对客户有一个简单的资质考核(营业执照、税务登记、煤炭经营许可证、企业代码证和法人委托书等);其次采用签订合同的方式与客户确定合作关系;最后对大客户通过派驻的专门驻厂人员进行联络与调研,但目前只是通过主观观察、经验分析来进行调研,并没有科学的方法。

(4)多方并存式配送管理。由于销售量与产销地的距离差距,导致煤炭企业的销售方式一直呈现地销、外销直供和购销的结构。相对应的物流配送方式有客户自取、汽车短途运输、火车运输、火车汽车联合运输等。

2 煤炭企业销售物流存在的主要问题

2.1 客户管理观念落后

长期以来,煤炭运销企业员工服务水平普遍不高、服务意识不强。以客户为中心的服务理念非常淡薄,企业服务水平还很难适应市场的需要。这是煤炭等资源型企业的共性问题,其产生的原因主要有两方面:一是企业长期处于卖方市场,有煤不愁销,使得煤炭企业销售分公司官僚气息浓厚;二是多数企业经历了国有大中型企业到有限公司的长期体制改革过程,对于新的管理体制与管理方法的学习应用尚处于初级阶段。

煤炭企业以客户为中心的服务意识非常单薄,突出表现为不重视、不主动、无体制、无系统。不重视,是指煤炭企业运销部门对客户为中心的服务理念淡漠;不主动,是指依靠、依赖成熟的销售体系,不能积极寻找新的客户;无体制,是指没有客户管理的具体制度,导致客户管理与服务无章可循、无法可依;无系统,是指没有具体的客户管理负责部门,没有可以支撑远距离管理与服务的信息平台。

2.2 信息化程度低

我国的煤炭企业多是经历了重组和改制的老牌企业,设备落后,一直沿用粗放的、人工的工作方式,办事效率较低。虽然已认识到信息化的重要性,但在销售方面信息化程度仍然较低。具体表现为:硬件配置落后,各部门之间的沟通一般以纸质文档传递,信息传递方式落后;信息处理缓慢,存在信息失真现象;没有建立销售物流信息系统;信息传递不畅通,部门协调性差。

2.3 市场敏感性差

由于长期处于卖方市场,许多煤炭企业往往忽视短期不能见效的市场研究,缺乏市场预测,没有科学的市场需求分析。表现为:对需求状况缺乏科学的分析、缺乏对竞争态势的了解和分析;主要依靠统计数字和对市场的感觉来判断;经营部门对销售预测的失误不承担责任等。

2.4 组织结构不合理

从传统模式转型而来的煤炭销售企业,现代管理机制不完善,突出表现为组织庞大,部门分工不明确。各部门之间业务相互包含,组织机构有重叠,比如合同结算科与审计科、会计科;科室分散、职能重叠、部门协调能力差。另外,对于一个销售机构来说,客户管理职能是必备的,但在多数煤炭企业的组织架构中并没有体现。

3 客户导向零时销售物流战略构想

基于零时间的销售物流,是指企业为快速响应客户对产品和服务的需求,其产品被及时地从生产地转移到客户手中的过程,即通过与客户建立即时价值联盟,在组织内部通过对销售物流系统的重组优化,各部分都拥有完整的销售物流的信息、知识和行动能力,使每一项销售物流业务处理都能响应客户的需要,即时、无任何阻力地为客户提供所需要的产品和服务。

销售物流的本质是满足客户获得产品需求过程的一种服务,因此,客户服务水平一定程度上决定了销售物流绩效。基于零时的销售物流能从速度和质量两个方面改善客户服务水平,提高客户满意度,进而获得更多的忠诚客户。从速度上来讲,零时间追求的是及时反应和即时执行,在客户提出需求时,立即执行产品从仓库到客户的各流程,在最短的时间内完成销售物流活动,减少了客户等待时间,降低抱怨率,从而提高服务水平。从质量上来讲,零时销售物流应用现代的信息化手段,规范了信息处理流程,并实现无边界、无干涉的畅通无阻的信息流通,使信息在传递过程准确性高。

客户导向的煤炭企业零时销售物流总体战略是:消除客户与公司的价值差异,通过快速预测、决策,整合、优化销售物流流程,及时、准确地将公司的产品配送给客户,达到无任何阻力地为客户提供全过程服务,使客户成为公司的忠诚客户。这就要求煤炭企业采取销售物流的零时客户管理策略、零时管理策略以及零时流程策略。

3.1 零时客户管理策略

煤炭企业公司销售物流实现零时客户管理策略,要求企业实现将自身价值与所选定的适当的客户群联系在一起,向客户提供满意的服务,使其成为忠诚的客户。为此,要求企业在垂直时间即时预测客户需求,关注客户占有率;在负时间里深入了解客户,进行客户关系管理;在零时间使客户能即时获得其所需的产品和服务,实现零价值间隙。

3.1.1 垂直时间关注客户

传统的销售物流以市场占有率为目标,客户服务较为被动,强调僵化的制度。而基于零时间的销售物流则以客户占有率为目标,其客户服务具有即时化特征。煤炭企业要用垂直时间的思维方式,关注客户。

(1)尽快转变观念,改善卖方市场下形成的官僚作风。从关注市场,转化到对客户的关注。

(2)加强销售预测、准确即时地了解客户需求信息。经常参与各种形式的供需会,接触了解行业内主要客户;对于行业内主要客户,要采取积极的争取措施,开发潜在客户;公司要做好自身宣传工作,树立自己在客户心目中的良好形象。

3.1.2 负时间客户关系管理

在负时间做好客户关系管理,要求煤炭运销公司将客户价值与自身价值有机融合,实现运销分公司和利益相关者价值取向一致,发展战略协同、信息共享及时。

(1)价值取向一致。运销分公司可以采用合作、包容、让渡价值等方式,实现与客户价值的趋同。双方都为达到最佳合作状态而努力。

(2)发展战略协同。要求运销分公司目光长远,与客户建立长期的、彼此信任的互利关系。甚至可以建立双向贸易关系,就是说既可以做客户,也可以发展为供应商。

(3)信息共享及时。实现运销分公司与客户之间的信息对称、共享及时、双向畅通交流。3.1.3 零时间价值融合

要使客户能即时获得其所需的产品和服务,就必须实现零价值间隙。这就要求运销公司消除公司认为的客户关注点和客户真正需求之间的价值差异,将运销公司的价值与所选定的适当的客户群联系在一起,实现真正的价值融合,向客户提供满意的服务,使其成为忠诚的客户。运销分公司一旦找到客户需求的零时间点,在客户需求产生的时候,及时提供产品和服务。这样既可以减少产品积压而产生资金占用和库存成本,又能保证客户需求的即时满足。与此同时,为了与客户保持长期合作关系,运销分公司还要进行售后关系的维护。

3.2 零时管理策略

煤炭企业销售物流实现即时管理策略,要对公司销售物流组织进行重组,建立学习型组织,使各部分都拥有完整的销售物流信息、知识和行动能力。为此,要求企业在垂直时间营造信任文化,在负时间里建立学习型组织,在零时间即时管理。

3.2.1 垂直时间建立信任文化

我国煤炭企业的的销售物流工作一般都由多个部门共同完成。多层级的销售物流分工,势必导致彼此的不信任和组织内的相互竞争。因此我们在垂直时间里要建立销售部门的共同愿景,营造信任的组织文化。

(1)建立以提高整个煤炭企业销售利润为最高准则的共同愿景。任何销售部门与员工的一切行为都要以实现煤炭企业利润最大化为准则。

(2)营造与组织同进退的相互信任的文化。让销售部门成为一个大家庭,员工之间成为亲密无间的家人,通过利益共享和情感相吸,使销售活动中的任何单元(部门或员工)彼此没有摩擦和边界。

(3)搭建员工学习平台,使各部门和员工能从组织中学到即时完成公司销售工作任务的知识技能,并能正确激励和引导。

3.2.2 负时间重组组织机构

实现即时管理战略,构建学习型组织,就要对原有的组织结构进行重组,建立无边界的组织,消除各部门、人员之间的摩擦。

合并运销公司的各个机构,以改变业务管理分散的现状,使销售业务更加规范、高效,同时减少冗余人员。对经营科,强化市场分析和预测职能,以保证销售预测的科学性和准确性;调运中心、运输科合并为调运科,负责煤炭配送中的车辆调配以及运输途中的监督管理,改变现有的调运分家、科室摩擦增加、协调难的状况;将驻外办改为客服部,旨在将煤矿和煤炭需求客户同时包含在运销物流的供应链中,更好地提供服务,减少摩擦,真正体现零时销售物流关注客户的思想。

3.2.3 零时间即时管理

重组后组织结构各部门、员工拥有共同的愿景、学习的意愿、执行销售任务的知识和能力,且彼此之间信任无摩擦。这些准备,让组织具备了对任何销售任务进行即时实施的能力。各部门员工之间毫无保留地进行沟通,并能对自己负责的任务即时处理,从而使组织实现即时管理,即达到一旦任务建立,相关部门人员第一时间了解、即时达成共识、服从最高利益准则、毫无保留沟通、快速准确执行的即时管理效果。

3.3 零时流程策略

按照零时间物流运作模型的要求,煤炭企业销售物流实现零时流程策略时,要达到零流程间隙,这就要求整合公司的销售物流工作流程,各部门之间信息完全共享,达到无任何阻力地为客户提供及时全过程服务。为此,要求公司在垂直时间推动信息化,在负时间里进行流程重组,在零时间立即执行。

3.3.1 垂直时间信息化

信息化的管理手段、完全的信息共享,是实现即时响应战略的前提。由于各部门信息不对称、信息处理延时等问题,面向客户的销售工作的完成在时间和质量上大打折扣。因此,要在垂直时间里,树立信息化理念,购置信息化硬件,搭建信息化平台。

目前,在信息化发展影响和行业竞争的迫切需求下,多数煤炭企业已经认识到信息化的重要性,初步树立了信息化理念,并具备基本的硬件设备,开始着手搭建销售物流的信息平台。

3.3.2 负时间流程重组

按照零时思想,在负时间里,按照即时响应战略要求,对煤炭企业销售业务流程进行改革和重组,是消除流程间隙、实现即时响应的根本途径。

重新整合设计的零时间销售物流流程中,增加了销售的预备环节;合同录入和审核同步进行,通过销售物流信息系统的实施,避免产生多余环节,且利于统一管理;按照客户信息,系统自动对合同进行分类(地销合同、内部购销合同等),便于集中管理,适应优化后的组织结构;发运信息、运输信息,在系统中实时更新,使各部门能够及时了解情况,对客户的订单进行及时反应和即时执行;在销售物流的最后环节,加入客户关系维护,体现零价值间隙原则。

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