基于人性化的医院绩效管理

◆张玉韩

笔者致力于推行医院绩效管理工作,在对 50余家推行绩效管理的医院的访问调研中发现,绩效管理必须与人性化管理相结合,走中国式绩效管理之路,才能适合我国医院实际,从而取得有效收益。

1 绩效管理与人性化管理的概述

1.1 绩效管理

绩效管理是管理者与员工之间就目标与如何实现目标所达成共识的过程,是通过兑现承诺激励员工成功达到目标的管理过程。其目的在于及时纠正员工错误,提高员工的能力和素质,最终提升医院的总体绩效水平。通过绩效管理结果与个人分配等利益直接挂钩,合理拉开员工之间的分配差距,调动员工工作积极性。绩效管理作为一种制度,在操作流程中需要刚性的执行力,然而制度的刚性困扰着许多医院管理者。很多医院管理者表示在自己医院不好推行,其困难在于面子文化和观念差异。我们国家是一个具有浓厚人情味的社会,人情大于制度,管理实践上比较注重的是人际关系,强调的是人情、是面子。这种无原则的人情成了制度无法执行的杀手。

1.2 人性化管理

人性化管理是由现代行为科学演变而来的一种新的管理理念。管理实践告诉我们,需要在细节上注重人的情感因素。目前,人作为知识、智慧的主体已得到尊重,合理开发人的内在潜能已成为现代医院管理的重要课题。人性化管理的提出,使管理者在管理实践中尊重人、贴近人性,从而有效发掘工作潜能和提高工作效率。这包含了对人的尊重、非物质激励、领导的影响力以及员工的个人成长与发展机会等[1]。

1.3 绩效管理与人性化管理的区别

绩效管理讲究的是公平、公正、公开,在执行中强调的是制度面前的平等性。而管理制度在执行中没有商量的余地,具体实践中对事不对人,只要违反制度一视同仁,在绩效考核中做到"制度面前人人平等",强调制度的权威性和公平性。而人性化管理则讲究人的感情,重视人的内在情感,其精髓在于通过尊重人使员工满意,让员工以积极的精神状态发自内心的、主动的、全心的投入到工作中,从而提升工作效率和工作质量[2]。

2 绩效管理与人性化管理结合的必要性和可行性

2.1 医院实施绩效管理势在必行

绩效管理是一个公平、合理、具有活力的激励分配机制,能最有效地鼓励和保护优秀员工的工作积极性。绩效管理讲究奖罚分明,绩效结果与员工利益息息相关。除采取《关键指标考核体系》考核劳动结果外,还需建立奖惩制度作为行为结果的考核。目的在于奖励积极行为,惩罚违禁行为,统一价值观,形成持久的医院文化。目前,推行绩效管理在新医改方案中已有明确要求,在公立医院改革指导意见中也再次提出,所以各级医院实施绩效管理势在必行。

2.2 人性化管理是员工感情的需要

人性化管理是医院文化管理的内涵,是现代医院文明管理的标志,已融入医院管理活动的各个方面。在管理中注重人的情感,运用情感、心理和管理艺术等的因素进行管理,可以从内心上感化员工,调动员工工作积极性。

2.3 二者相结合实现管理目标的一致性

无论是绩效管理还是人性化管理,终极目标都是通过激励员工工作积极性实现组织目标,二者是相辅相成的。推行人性化管理的首要任务就是在医院建立起一套科学且行之有效的管理制度。管理制度是实施人性化管理的基础。实行人性化管理并不意味着放松管理、放任管理,并不是对制度的权威性进行挑战。如果片面的认为人性化管理就是宽松化的放任管理,没有严格的管理制度作为前提,管理者甚至还充当了无原则的老好人,这最终会使管理庸俗化,必然会出现"一盘散沙"的状态。只有将人性化管理融入制度管理细节中,才能有效促进制度的执行。

3 绩效管理操作过程渗透人性化管理

绩效管理过程涉及绩效计划、实施、考核与结果反馈、结果应用及改进提高等。在整个过程中,管理者必须本着"以人为本"理念,重视人的感受,尊重人的意识,调动人的激情。

3.1 绩效管理推行前的预热

推行绩效管理是提升医院管理水平,调动员工工作积极性的有效手段。管理对象从高层到员工,涉及每一个人的切身利益。在推行之前必须对全员进行培训,各级领导需做好与下属的思想沟通。只有全员在思想上认识到推行绩效管理的深刻内涵,才能让员工心服口服、观念转变。这个阶段我们叫绩效管理推行前的预热。一般预热时间为 2～3个月。

3.2 绩效计划的沟通

绩效管理涉及绩效指标的设置:一是提取关键绩效指标,符合二八原则;二是指标设置的科学化,符合 SMART原则;三是指标分解,符合权责一致原则。在绩效计划阶段,应注重上下级的充分沟通。从指标设置到指标分解,不能简单的靠行政强行命令,必须经过充分商讨,确认签字认可后,才能作为绩效考核指标。这是目前许多医院最易忽视的关键点,也是许多已经实施绩效管理的医院,尤其是公立医院存在的主要问题。只有经过充分沟通,下级才能在实施过程中给予积极配合,才能最终达到管理目的[3]。

3.3 绩效管理的实施与辅导帮助

在具体实施过程中,需要上级及时指导下级完成指标工作。为完成任务,一是需要员工个人具备岗位胜任能力;二是员工要有积极的心态,即工作积极性;三是赋予本岗位的职责与权限。员工的素质参差不齐,这就需要上级及时发现每位员工的不足,给予培训指导与帮助,与下属交朋友,做好员工的思想工作,当好员工教练,让员工感觉到绩效管理是帮助自己进步、提升自己价值的过程。在这个过程中,上级必须辅导到位,员工积极性才会高涨,学习气氛才会浓烈。需要注意的是,上级应敢于向下属授权。授权到位也是尊重下属、信任下属的表现,会更好地调动员工的工作积极性。

3.4 考核结果的反馈沟通

周期性的考核,是评价被考核者的关键环节。一般选择月度考核,即每月底对本月依据绩效计划考核指标实施考核。考核过程是上下级再次就考核指标实施的沟通过程,考核用数据说话,尽可能减少人为因素的影响。考核结果必须与本人见面,征求本人意见,存在问题得及时反馈给本人,让其正确认识到存在的差距,并帮助其制定改进措施,这样员工才不会有怨言。通过采用及时反馈的方式,员工可以体验到绩效管理的上下级之间是合作伙伴关系,而不是对立的考核与被考核的矛盾关系,这是一个共同实现目标的过程。在这个过程中,上级要避免以急躁情绪对待下属,应杜绝训斥、无视员工尊严的做法[4]。

3.5 考核结果运用前的告知

绩效考核结果只有与员工利益挂钩才能起到绩效管理的效果。通常与奖金分配相结合,实行差异化分配,以激励优秀员工。作为分配依据,在实施分配前,必须先将考核结果反馈给被考核者,才能兑现奖金。目前,许多医院往往只考核、不反馈、不告知,每月当员工领到奖金时才知道被扣了,容易造成员工不满,甚至会错误引导员工绩效管理就是绩效考核扣奖金。久而久之,员工会产生逆反抵触情绪,挫伤员工积极性。绩效管理是一把双刃剑,运用得好,会对医院起到驱动作用;运用不好,会对组织起到负面作用。要避免副作用,就必须重视员工的申诉渠道,让不满的员工可以通过正常渠道进行复核,这也是人性化管理的反映[5]。

3.6 修正提高

绩效管理的过程是一个 PDCA循环的过程,要经过不断完善和提高。改进需召开讨论会,征求下级意见,针对提出问题进行合理完善,这个过程是尊重被考核者的过程。充分让被考核者参与讨论,发挥其主动性,为进入下一个良性循环打好基础。

上述绩效管理的过程,实际上就是沟通贯穿整个绩效管理的过程。这是绩效管理的灵魂,也是与人性化管理的有效结合。沟通就是尊重,沟通就是充分尊重下属意见并加以改进。人性化管理在绩效管理过程中得到充分应用,可以对绩效管理制度的执行起到积极的推动作用。只有在绩效管理过程中重视人性化的沟通,绩效管理才能达到更好的效果。

[1] 陈万春,曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评指标体系研究[J].中国卫生经济,2007,26(1):11.

[2] 高静,包纯安.浅谈绩效考评工具[J].中国医院管理,2006,26(2):36-38.

[3] 张玉韩.医院绩效管理误区种种[N].健康报,2007-07-24.

[4] 张玉韩.医院绩效管理中沟通的缺陷及对策 [J].中国卫生资源,2008,11(6):270.

[5] 张玉韩.医院绩效考核的应用及应注意的问题[J].中国卫生质量管理,2004,11(1):39.