中海工业面对后危机时代的修船转型升级——第 34次 “斯佩克”会议主题报告

李正建

(中海工业有限公司,上海 200127)

1 中海修船在金融危机中面临的难题

中海修船抓住历史发展机遇,2003年中海工业通过收购兼并,在长三角建立了中海长兴修船基地。到 2009年单厂修船产值已经突破 10亿,13个泊位和 3～4个大型浮船坞的配置,正在建设成为中国最具规模的修船企业之一。

但是 2008年下半年发生的全球金融危机,使中国修船业受到重创,全国修船前 10名的生产总量下降 40%,中海修船也毫不例外地进入下行通道,产值也跌出占据十多年的前 3名位置。

除了宏观因素,中海修船还面临以下难题。

1)新产能老观念。中海长兴修船基地的新产能可以达到并修 30艘船的水平,但是国企老船厂的老观念尚未能快速退出历史舞台。

2)新体制老模式。中海长兴修船基地推行的管理体制是簇新的,但是修船生产组织中,有悖于项目管理规律的老模式依旧占主导地位。

3)新队伍老方法。中海长兴修船基地的队伍从中海各厂调动招聘,集中了中海工业的人才,但是面对危机及其困难的预期和对策相形见拙。

4)新成本老对策。中海修船与行业大家庭相同,动力、材料、商务、管理成本在社会经济发展中必然越来越高,但修船信息化水平不高,尚未成为降本利剑。

5)新技术老产业。中国修船业作为一个传统产业,它的发展阶段决定了它的技术进步和安全环保落后于新兴产业,尤其在科技创新的软实力上明显不足。

由此看来,这些难题总体上是竞争力问题,根本上是发展问题。中海工业根据中海集团的要求,不仅要积极应对当前危机,更重要的是实施战略管理,主动面对后危机时代。

2 中海工业在后危机时代战略解析

外因是变化的条件,内因是变化的根据。面对危机,我们不能怨天尤人,还是从竞争力的内部因素来解析问题。中海工业应对当前危机对策措施和面对后危机时代的战略解析有以下一些考虑。

1)发挥集团优势。在中海集团层面,已经开始实施 5个转型,包括集团主业从单一航运转向注重陆岸;从集运、油运、货运的三足鼎立,转变为航运、工业、物流三足鼎立。在中海工业层面,“十二五”规划思路是实施集团化管理,对 5大板块实施整合,形成更为完善的产业链,从修船、造船到游艇、海工、航运,形成 5大亮点。

2)贯彻修造并举。中海工业自 2007年再次实施收购兼并,在扬州建设了中海江苏造船基地,从而贯彻了集团 “以修为主,修造并举”的发展战略。实施修造并举后,在技术进步、人才培养、资金流量、装备更新、劳力平衡、市场拓展和规模优势等方面,对于中海修船都已经产生诸多正面效应。

3)实施统一经营。当金融危机来临之时,中海工业又审时度势推出了酝酿多年的集中经营的重大举措,以应对市场的风云突变,进一步整合各项要素中最具活力的市场资源,从而形成了新的竞争态势。中海工业在市场低迷时集权,一方面是一以贯之实施企业发展战略的体现,另一方面也显示了管理层面对危机的能力和信心。

4)推行工厂改革。中海工业在市场高峰期未雨绸缪,立足于巩固和提升成本优势的核心竞争力,自2007年起先后实施了修船资源的地区整合,首先在上海地区把黄浦江内的 3个厂重组为一个厂,继而在2009年又马不停蹄地实现了广州地区珠江内的两厂合一,统筹计划两步走,减员 4000人轻装上阵,整合资源又实现了职工共享改革成果。

5)抓紧两化融合。船舶工业实施的信息化推动工业化,在中海工业逐步深入人心。中海工业以“有效管控资金流、物资流、劳力流”为特点的信息化建设已经起步,借鉴中远船务等信息化先行者的经验,以中海修船和中海造船两大基地为重点,正在全力推行管理精细化和生产精益化,促进工业化和信息化在中海工业的两化融合。在长兴我们的管理系统 MIS已通过了初步验收,目前已进入了全面的试运行阶段。而整个中海工业 VPN的联网工作以及 SHIREMIS也已经进入实际操作阶段。

3 中海工业的思考

以上是中海工业在中国修船业面对危机和后危机时代的一些思考和所作的一些工作,对行业的未来发展,我们的观点如下。

1)中国修船业不仅春天未到,而且新的难题已在困扰着修船企业。成本高如今成为高悬在修船企业头顶的 “达摩克利斯之剑”。今年初以来,钢铁等原材料价格和劳务费用以及人民币汇率的大幅上涨,这给换板工程居多且属于劳动密集型的修船企业平添了不小的压力。

2)在修船价格 “跌跌不休”之时,各项成本支出却骤然上升,修船企业的利润空间惨遭挤压。此外,市场的诸多变数也让修船企业备感 “前途暗淡”。受欧洲主权债务危机等因素影响,下半年航运市场可能有所波动,这势必增加修船市场的不确定性,散货船、油船、集装箱船等船型的细分市场究竟是好是坏尚难预料,船舶改装市场前景也不容乐观。

3)需要注意的是,过去几年给我国修船企业带来巨大收益的油船单壳改双壳工程市场将逐渐萎缩。毋庸置疑,短暂的 “暖春”未能驱散国际金融危机的阴霾,成本上升,价格下降,需求减少等难题仍是修船企业无法回避的现实。

按照保守的估计,修船市场走势 3～5年内不会恢复到 2007年的水平。因此中海工业希望与行业成员们一起,尽快行动起来,在以下方面抓紧破题,旨在寻求整个中国修船业的转型和升级。

1)坚持差异竞争。中海工业长兴船厂的大型化将形成核心竞争力,中海工业立新船厂的轮机工程将推出特色维修,中海工业菠萝庙船厂的精品工厂将做到卓越极致。

2)推行品牌战略。中海修船将确定用 “短平快”巩固老客户,用 “全天候”开拓新市场的新战略,所有船坞将按照小时组织坞修生产。

3)实行战略管理。中海修船在行业内显然不是领跑者而是跟跑者,将坚持与中远船务等十大船厂对标,把别人的成功作为自己的标杆。

4)优化生产组织。在中海长兴修船基地推行分线制扁平化、外来工集约化、完整性专业化等项目的研究,学习造船转模,实现修船转模。

5)增强履约能力。我们将在单船管理和计划控制等方面,加大培训力度,加快提高总管水平,以海洋工程的项目管理为范例,培养 50名优秀的修船项目经理。

6)提升坞修效率。我们将通过 “坞修全天候”攻关,限期在标准计划、规范流程、配载工艺、压载能力、照明、防风、结露、环保、安全、大型化坞修机械等 10个方面获得突破。

7)在质量控制和服务水准上,我们也将有新的举措。

最后在行业发展上,也呼吁行业组织带领行业成员创造更好的竞争环境,包括:①限制巴拿马型以上的大型船舶的最低价格,因为它不会把船东赶到周边;②对于低于成本的外轮修理竞标,组织实施不准出口退税的制裁;③抓紧推进修船企业资质认证,把不具备修船基本生产条件的船厂逐出市场。我们相信,虽然船舶修造业正在经受着修船市场下滑的冲击,国内从南到北的修船厂都面临着订单不足、生产任务不饱满、产值效益下降和产能严重过剩的局面,但只要修船企业苦练内功,锻造和提升核心竞争力,以差异化竞争促进共同发展,在金融危机中实现行业和企业的转型升级。中海工业愿意同各位一起共度难关,“抱团取暖”。