构建新型管理模式下的医院文化

黄晓云

21世纪医院的发展面临着知识经济、市场经济、科技革命、社会变革等巨大的挑战[1,2]，2010年是卫生系统开展“质量万里行”和创建“平安医院”的改革年，镇江市第三人民医院作为镇江一所“一院两址”运行模式下的市级专科医院，能否适应当前的医疗竞争市场？能否在改革年中再创佳绩，其关键在于能否持续构建新型三院文化，能否继续全面推行管理的新模式。

如何把握传染病医院的定位与发展方向？年轻的医院领导班子非常重视。3年来，医院在积极发展专科建设的同时，努力寻求构建顺应时代发展的医院文化，寻找谋求医院发展的切入点——借鉴了“企业识别战略（CI）”[3]的管理模式。

医院文化，作为一种通过激活、增强人的主体意识来推动医院迅速发展的管理科学，是通过培养独特的思维方式和行为准则，用精湛的技术质量和优质服务来展示医院独特的个性，树立医院形象，是一种全面提高人员素质和医院管理水平的探索与实践；严格地说，是一种系统的医院管理，是为赢得当前市场竞争和社会认同的需要，迫使医院要通过构建共同的价值观念来加强对医务人员的管理。而“企业识别战略（CI）”则是一种比较成熟规范的文化构建体系，由理念识别（MI）、行为识别（BI）和视觉识别（VI）三部分组成。MI系统是CI战略的核心，是BI系统和VI系统设计的基础和依据，BI系统是MI系统实施的保障，VI系统是MI系统和BI系统的外在形象，三者相辅相成，缺一不可。

3年来，医院理论联系实践的把“企业识别战略（CI）”模式管理思路渗透到三院文化构建的全过程，从而使医院管理进入一个崭新的文化境地。

1 理念识别系统是构建医院新文化的核心

理念识别（MI）系统是医院决策与医院发展的内在动力和指导原则，由精神层面的要素组成，它决定和明确昭示了医院创建新文化的核心、“人本管理”观念、行为准则和发展规划（涵盖总体目标和近、中、远期目标）。而镇江市第三人民医院文化核心是价值观、道德观、发展观和文化精神的四结合。

一是医院文化与思想政治工作的有机结合。3年来，医院坚持党管干部原则，推行人事制度改革，实行中层干部、首席医生、科主任及正副护士长竞争上岗制度，建立用人新机制和岗位管理制度，充分激发职工的积极性和创造性，使管理型人才脱颖而出，能适应现代医院发展需要的干部队伍，为全面实现镇江市第三人民医院发展和创一流目标提供坚实的组织保证，这既保证了医院文化的正确方向，又增强医院文化的导向功能，使医院精神、医院价值观、医院目标被职工认同和接受。

二是医院文化与经济效益的有机结合。3年来，医院依据评聘分开和按劳分配原则，进行了运行机制改革，实行科主任、首席医师“风险责任制”与“双向选择制”，使全院形成一种以人为本的、完善的“院、科”二级管理的现代经营管理模式。

三是医院文化与医院精神的有机结合。医院精神是一种良好的群体意识，是能够长期推动医院发展壮大的精神力量，是倡导以“客观的依据、理性的怀疑、多源的思考、平衡的争论、时间的检验”为内涵的科学思想和科学精神[4]。为此，医院积极开展“三院是我家”的合理化建议、金点子征集以及临床对职能科室的民主评议等活动，群策群力，务实进取，使每个职工自觉树立市场经济行为中所必须的市场意识、开拓意识、竞争意识和按劳分配意识，从而形成医院个性鲜明的文化精神。

四是医院文化与医德医风、职业道德教育的有机结合。医院文化具有特定的文化内涵和鲜明的行业特征，是以“发扬革命的人道主义精神，全心全意为人民健康服务”为宗旨、以“患者满意，社会满意”为目标、以“一切为患者”为中心的文化。医院以创文明行业为契机，切实加强职业道德教育，强化约束机制，加大监督力度，改善基础设施和服务态度，把优质服务落到实处。为此，医院推出“医院环境宾馆化”、“医疗行为规范化”、“行风建设制度化”、“优质服务全程化”等便民举措，定期进行医德医风考评和患者满意度调查，在服务理念上转化为“无陪式”的人文关怀式医患关系，从“首问责任制”开始，坚持医院市场化的发展方向，力争今年把三院创成三级专科医院，力争5～10年把传染病科室建设成为边缘学科齐全、业务技术先进的符合国家公共卫生防治体系的专科医疗服务体系。

2 行为识别系统是构建医院新文化的有力保障

行为识别（BI）系统是在理念识别（MI）的基础上，整合各种行为，形成医院的规范和制度，以指导和约束所有的医疗行为、服务行为，从而促进医院现代化管理的稳步发展。

医院管理是一项复杂的系统工程，具有管理措施、规章制度、管理人员和基础设施等4个基本结构[1,5]。3年来，医院在保障基础设施和人员编制的前提下，坚持“管理出效益”理念[6]，强化学习型医院建设，建立和完善职工的培训体系，增进医务人员遵章守法意识，使全院医疗工作保持有序的状态。

首先，医院职能科室管理职权与管理范围的明确化。九大部门（院办、工会、组织人事科、医教科、门诊部、护理部、疾控科、财务科和总务科）分工协作，按照层级管理的原则，确定详细的管理目标和严格的考评标准，工作分工细化，定人定岗定责，基本形成了“事事有人抓，事事有人管”的良好氛围。

其次，医疗质量是医院技术水平、管理水平的重要标志和工作效果的最终体现。为此，医院紧紧围绕着医疗中心工作，完善各类制度，包括医疗核心制度；完善各类组织机构，构建质量管理体系网络图，使管理落到实处：建立院务公开制和质量目标总控制，每年与各科室签订“综合目标管理责任状”和“医疗安全责任状”，实行“医疗服务责任追究制”，建立《专业技术人员业务考绩登记表》档案，后勤部门则以量化指标考核工勤人员。

再次，医院开展中层干部与临床科室建立结对联系点，以及通过各种会议、《三院之讯》等多种渠道，将检查结果、出现问题和整改措施进行公布，以保证模式管理的落实。

3年来，医院不断完善管理的约束与监管机制，奖惩分明，考核与绩效工资挂钩，把要素管理、过程管理和实时监控有机的统一起来。

3 视觉识别系统是构建医院新文化的载体

视觉识别（VI）系统包含医院象征图案、环境布置、院吉祥物以及职工服务卡、工号牌、各种宣传图贴、指示系统等多项视觉形象设计，形成对外信息传递的有效系统。

强化自身形象建设。对内，风景优美的五洲山下，依山傍水，环境优美雅致，风光秀丽，花木扶疏，鸟语花香，被誉为“花园式医院”；规范人员仪容仪表、着装整洁，倡导文明用语；优化服务流程，指示系统清晰明朗；对外，规范诊疗行为，优化医疗服务，针对不同人群有计划有步骤地举办部分项目免费检测活动，发放免费结核药品；举办社会义诊、健康咨询、卫生宣教及积极参与公益活动等建立良好的声誉，赢得社会和公众的认同。

3年来，医院通过借鉴“企业识别战略”模式的管理，目前不论是综合实力、医院规模，还是技术力量和医院文化正向三级甲等医院的行列迈进。医院的综合竞争力得到迅速提高，有力地促进了医院的健康发展，成为医院对内凝聚人心、对外拓展形象的重要手段。

[1]王克春,方健国,高炎等.试论公立医管理体制创新[J].中国医院管理,2008,28(12):1-3.

[2]卡罗琳,巴克.八项创新帽[M].北京:人民邮电出版社,2004:5.

[3]孙建开,程爱学.策划总监[M].西安:西北大学出版社,2003:350-352.

[4]周增桓.引导科技人员实现科技创新的几点思考[J].中华医学科研管理杂志,2001,14(2):70-72.

[5]陈书义,刘信,尹宝玉.实行医院规范化管理[J].解放军医院管理杂志,1995,2(2):6.

[6]刘玉泉.医院管理模式创新的实践与思考[J].中国医院管理,2009,29(7):61-62.