山东石油非油业务缘何快速起步

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山东石油非油品业务自2008年6月中旬正式运营至今，实现了全员、全网络销售的目标，与麦当劳、肯德基、油猴等国际品牌企业开展合作项目9个，去年非油品业务收入突破2亿元。

夯实基础搭好台

“我们有一个庞大的网络体系，非油品业务要充分发挥这一网络优势。非油品业务对我们来说是一个新的业务领域，要不断学习、探讨，研究客户心理，优化商品结构，积极培育市场，将店开足，将业务做大。”该公司负责人表示。

2008年，山东石油非油品业务确立了“两网并立，两面突破，保四争三”的年度目标，从人员到位到人员培训，从选址到供应商选择，从配送到物品摆放等，迅速展开工作。

在推进非油品业务工作中，山东石油以“三学”为基础，即学习国外在非油品经营管理中的规律性、本质性的东西，与自身的实际情况相结合，找到自己的特点；学习国内搞得好的企业，从中得到启示，触发创新的灵感；学习系统内部优秀单位的经验，结合市场情况和发展目标，逐步形成自己的特色。同时，加紧对非油品业务主管和大型便利店店长的培训，邀请青岛可口可乐公司和富林东方项目部有经验的人员对120名师资进行了“便利店商品陈列与营销技巧”培训，确保了员工实际操作技能和管理能力的快速提高。

“严格管理，规范操作”是山东石油开展非油品业务工作遵循的原则。该公司专门编制了《非油品业务管理》读本，从供应商管理到商品购进配送及退货、销售、商品盘点、财务及核算等都有明确、细致的规定，使非油品业务的招商、开发、经营和管理工作都有章可循，有规可依。严格合同管理，确定了标准的合同文本，按照合同要求，严格签订各种合同。认真做好遗留合同的分类工作，对于合同到期可以转签的由市分公司签订，不能转签的研究相关的法律风险后，制定出相应的解决办法。在加油站营业执照增项工作中，省公司抓紧督促，各市分公司积极行动，在最短的时间内完成了烟草、汽车配件等重要增项工作，实现了非油品业务管理工作与业务开发同步进行。

激发员工动力

山东石油在2009年初提出了“发挥网络优势，做大销售收入”的非油品发展思路。为调动员工积极性，该公司出台了一系列激励政策。

薪酬激励。该公司重新修订、完善非油品考核办法，在考核中采用双引擎：将销售额与市公司整体效益工资挂钩，将销售进度与市公司领导班子薪酬挂钩。考核采取百分制，实行月度累计考核，每月按各类业务及其细化指标的实际完成情况和相应权重确定各单位综合完成得分情况。以月度考评为依据，对于考核得分低于100分的市公司，扣减相应的工资额度。对员工的考核充分考虑员工利益，坚决贯彻按劳分配原则，如对负责非油品业务的兼职便利店店长、兼职记账员、兼职营业员等，在保持现行薪酬结构不变的前提下，发放兼职薪酬。加油站员工小刘高兴地说：“非油品业务工作的开展不仅给公司带来了效益，也给我们带来了实惠，我们站上小食堂因有了非油品业务创收后的兑现，饭菜质量越来越好。”

费用激励。在费用上大力支持非油品业务。省公司财务与非油品中心各自指定一名费用审核员，每月确定一天联合办公、审核，加快审批流程，提高工作效率；对开办费、招待费、维修费、业务宣传费等进行合理分配，统筹安排，以推动非油业务迅速发展。

目标激励。根据各地实际，将奋斗目标层层分解，把目标落实到人头。如枣庄石油公司通过“一站一调研、一站一分析”的方式，把非油品“分指标”变成ME、站长“要任务”，各层面自我加压，积极性得到充分调动，去年该公司实现便利店营业额1700余万元，完成全年任务的307%。

突出“三精”

为保证非油品业务的健康发展，山东石油在工作中坚持走精品路线，突出“三精”，即把商品做精、门店做精、项目做精。

把商品做精。燃油宝是中国石化总部统一采购的重点商品，也是提升便利店赢利能力的主要商品，该公司在做好汽油燃油宝营销的同时，积极组织柴油燃油宝的进货和营销推广，在营销中实行一月一考核、一月一兑现。地市公司为了突出激励的时效性和实效性，自筹资金建立了即时兑现基金，对员工实行“当日销售、当日兑现”，有效激发了员工营销热情。山东省是烟草和酒类消费大省，烟酒也是便利店四类重点商品之一，各地市公司不断加快加油站烟草证办理速度，引入各地名酒品牌，做精烟酒业务。目前获得烟草证1500多个，烟酒月均销售额超过1000万元。为营造店内的商业气氛，山东石油还开办了即开型体育彩票和福利彩票销售业务，目前已实现全网络销售，构建了中国石化销售系统最大的彩票营销网络。

把门店做精。在便利店投资改造上，山东石油重点抓好A、B类店的标准化整体改造，全力打造样板店、精品店，推广样板店经验，以点带面，全方位提升便利店经营水平。该公司多方筹集资金对500余座门店进行了改造，统一购置了货架、冰柜、空调、POS机等设备，配备给所有易捷便利店。如今，整洁明亮、品种丰富的易捷便利店在山东各地市随处可见。同时，组织好便利店名优土特产品采购和精品进店工作，各地的特色产品经有关部门审核通过后统一采购并销售。为了向加油卡持卡客户提供购物方便，他们积极在门店安装加油卡进店消费系统，在济南率先进行试点推广，目前已开通加油卡进店消费的门店500多座。

把项目做精。该公司主管经理亲自带领零售、非油品部门负责人及相关人员指导并直接参与各市公司的非油品项目开发。通过采取思想认识、组织管理、对市公司考核激励、与合作方沟通协调“四个到位”和项目选点、项目报建、项目施工建设“三个抓好”的措施，推动各方参与，实现项目开发快速启动，快速发展。该公司与麦当劳、肯德基、油猴等国际知名品牌的快餐、汽服项目的合作不断获得新突破，在威海第38加油站建成全国首家中国石化、肯德基和油猴三合一综合项目，泰安10站建成麦当劳得来速项目，烟台10站建成油猴汽服快修项目。这些项目和加油站业务相互促进，实现了油品与非油品双赢。威海38站综合项目开业一个半月之后，加油站日均零售量增长了37%，便利店由C类晋升为A类。烟台10站汽服项目开业后，加油站与油猴联合开展了“互动营销活动”，日加油量增长了33%。泰安10站是中国石化销售系统第一批五星级站，原有的加油量一直比较稳定，“得来速”快餐开业后，该站与麦当劳良好的品牌形象吸引了客户，当月零售量净增67吨，加油卡月充值额增长了21%，与该项目同步开业的便利店当月实现营业收入近7万元。

该公司负责人告诉记者：“目前有条件的加油站我们基本都开了便利店，以后的主要工作就是放在培育一批大型店、精品店和与国际大品牌合作上，按照总部的规划，前3年是起步年，在这3年里我们力争培育百万级大型店、精品店150座，与国际品牌合作的快餐、汽服业务达到30个，真正做大、做强非油业务。”