刍议装备制造业物流成本控制

吴 锋 （军事经济学院，湖北 武汉 430035）

长期以来，人们对装备制造业物流活动普遍重视不够，成本管理方式落后，只是将运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来，而在整个生产过程中许多物流环节的费用大多划入生产成本，致使物流成本在财务账簿中得不到真实反映。由于没有对物流成本进行认真的分析和研究，很难从物流成本和物流成本管理中发现问题，不利于物流的合理化和经济效益的提高，直接影响了企业的经济效益。加强装备制造业物流成本管理，特别是把现代成本管理模式融入到物流成本管理中，不但能形成新的物流成本管理模式，实施有效的物流成本核算与控制，而且能消除物流成本的盲区，进而不断降低物流成本，以提高经济效益。

1 装备制造业物流成本的涵义与特征

1.1 装备制造业物流成本的涵义

装备制造业物流成本一般包括：供应、仓储、搬运和销售环节人员的工资及福利费；生产材料的采购费用，如运杂费、保险费、采购人员的差旅费、合理损耗成本等；产品的推销费，如广告宣传费等；仓库保管费，如仓库维修费、搬运费等；有关设备、仓库的折旧费等；以及物流信息费、贷款利息和回收废弃物发生的物流费等。

1.2 装备制造业物流成本的特征

1.2.1 乘数效应性

物流成本类似于物理学中的杠杆原理，物流成本的下降通过一定的支点，可以使销售额获得成倍的增长。假使销售额为500万元，物流成本为50万元，那么物流成本削减5万元，不仅直接产生5万元的利润，而且因为物流成本占销售额的10%，所以间接增加了50万的效益，这就是物流成本削减的乘数效应。

1.2.2 隐含性

我国物流科学研究处于起步阶段，物流成本和物流成本管理的理论研究和实践都存在着许多空缺之处。目前装备制造业对物流成本没有单独核算，最多只是把运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来，而在整个运营过程中，许多物流环节的费用大多划入生产成本核算，因此无法明确装备制造业物流成本。

1.2.3 分散性

物流成本的产生并不单纯集中在某个或几个职能部门，而是跨越了涉及装备制造业的全部物资流动活动的范畴，包括采购、生产、销售及其他的相关部门。由于物流成本的产生与物资流动密切相关，而物资流动的范围是跨越了装备制造业的众多职能部门，因此使得物流成本的形态呈现出比较分散的态势。

2 装备制造业物流成本控制存在的问题

2.1 对物流成本没有分列记账

物流在装备制造业财务会计制度中没有单独的项目，各企业基本上是根据会计报表的分类办法，将成本分为生产成本和销售成本，将物流成本与销售成本混在一起。根据我国2001年8月颁布的 《物流术语标准》的概念，物流包括供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等环节，各个环节都有相对应的物流成本。销售物流只是物流的一个环节，其成本仅仅是整个物流成本的一部分，这样就导致了装备制造业物流成本的模糊和低估，从而使得企业并不能对物流成本进行全面的分析和控制。

2.2 物流费用的核算方法失误

在通常的装备制造业财务决算表中，所表示的物流费用核算的是对外部运输业或第三方物流供应商所支付的运输费用或向共用仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，而对于企业内与物流相关的人力资源成本费、设备折旧费等各种费用则是与其它经营费用统一归集核算。因而，从现代物流管理的角度来看，装备制造业难以正确地把握实际的物流成本，这使得装备制造业较难对物流成本实施管理和控制。

2.3 物流成本控制的手段和方法比较落后

装备制造业在进行物流成本控制时主要还是运用一些传统的方法，而价值工程、网络优化、计算机控制等现代化成本控制方法很少被应用，更谈不上系统应用，因而难以发挥方法、手段综合运用的最优成果，致使成本控制中科技含量较低。

3 装备制造业物流成本控制的途径

3.1 建立物流成本专门化管理组织

建立现代装备制造业物流组织结构要从根本上解决内部物流职能分散、物流活动难以协调的问题，必须从改造组织结构入手，建立现代的装备制造业物流组织结构。为有效地实行物流合理化，谋求物流成本的降低，必须建立个专门负责物流工作的独立部门甚至建立一个物流分公司，对物流成本实行系统控制和统一管理，这样才能创造出物流效益。

3.2 制订物流成本预算控制制度

预算与控制密不可分，核定的预算是执行物流成本控制规划的基础，物流成本预算的编制既是一个计划过程，同时也是确定控制标准的过程，即预算控制。

3.2.1 预算标准要细化和科学化

物流成本非常繁杂，覆盖到装备制造业的供应、生产、销售、回收等各个过程，它包括了供应、仓储和销售等环节人员的工资及福利，材料的采购费用，产品的广告宣传费，仓库保管费，有关设备和仓库的折旧费等等。这无形要求了物流成本预算必须根据物流成本的特点，详尽的划分各预算标准，细化到各个物流环节、各项物流费用，使物流成本预算科学化，具有可考核性，使预算落实到实处。

3.2.2 建立物流责任中心，明确各自责任

物流成本预算管理必须同责任成本结合起来，在装备制造业内部建立起各级物流责任中心，将物流成本预算指标进行层层分解，随着预算数据的逐级分解，预算的物流责任中心的层次越来越低，预算项目越来越具体。通过建立物流责任中心，不断细化物流预算责任，从而达到指标分解、层层下达、落实到人、逐级考核的管理效果。

3.3 实行物流业绩考核

物流成本控制体系需要有效的物流成本考核，通过物流成本考核，将企业整个物流过程划分为各种不同形式的责任中心，对每个责任中心明确其权力、责任及其业绩计量和评价方式，建立起一种以责任中心为主体，责、权、利相结合的机制，通过信息的积累、加工、反馈而形成的物流系统内部的一种严密成本控制系统。

3.3.1 编制物流业绩报告

为了反映成本考核的结果，让领导知道考核体系运行情况，让被考核对象知道他们的业绩被衡量、报告和考核，也为了便于纠正偏差，改进工作，应形成一个正式的报告制度。考核部门定期编制考核报告，报送领导层及有关部门，控制报告显示过去工作的状况，提供改进工作的线索，也是实施奖惩的依据。控制报告的内容应当包括如下几个方面：实际成本的资料反映， “完成了多少”；控制目标的资料反映， “应该完成多少”；两者之间的差异和原因，反映 “完成得好不好是谁的责任”。

物流业绩报告就是根据会计记录编制的反映物流责任预算的实际执行情况，揭示物流责任预算与实际执行差异的控制报告。根据物流业绩报告，可以进一步对实际执行差异的原因和责任进行具体分析，以充分发挥反馈作用，使上层物流责任中心和本中心对有关物流活动实行有效的控制和调节，促使物流成本控制目标的实现。

3.3.2 纠正偏差，实行奖惩

物流业绩报告出来以后，考核任务并没有结束，还要做两件事：一是根据责任者完成目标的情况给予奖惩，二是纠正偏差。

兑现考核结果，实施奖惩，是保证考核系统有效运行的关键。奖励完成任务好的人时应注意：第一，奖励的对象必须是为成本节支做出贡献的行为人。第二，员工事先知道成本达到何种水平，会得到何种奖励。第三，避免奖励侥幸取得好成绩的人，由于客观条件发生变化而节约成本的不应给予奖励。第四，奖励要前后一致。保持政策的一贯性。惩罚没有完成任务者时应注意：第一，在调查研究的基础上，确定责任归属，尽快采取行动，拖延会减弱惩罚的效力，要保持政策的实效性。第二，员工事先知道成本超支多少，要受什么样的惩罚，只有这样责任者才能接受惩罚。第三，惩罚要一视同仁，前后一致。一视同仁体现公平性，前后一致体现一贯性。只有保持政策的公平性与一贯性才能获得员工的广泛支持。

[1] 黄炎波，张汉江.物流成本控制的系统方式[J].系统工程，2004(1):11-12.

[2] 谢庆红.制造业物流成本探析[J].商业研究，2003(4):160-161.

[3] 王丰，姜大立，彭亮.军事物流学[M].北京：中国物资出版社，2003.

[4] 王志华，陈圻.长江三角洲地区制造业结构趋同与竞争绩效[J].统计研究，2005(3):33-36.

[5] 中国物流与采购联合会.中国物流发展报告（2005-2006）[M].北京：中国物资出版社，2006.