基于知识观的跨国公司国际化战略与安徽制造企业的应对措施

吴　崇　白　林　朱其忠

摘 要: 企业的国际化过程是组织知识和能力与外部环境协同演化的结果,跨国企业能力驱动 的知识战略,以及知识的结构和特性,直接影响到它们国际化战略的选择。借助基于知识观 的跨国公司理论,研究了跨国公司国际化战略的理论模型,揭示了其实践中的战略期权效应 。进一步结合安徽省制造企业的国际联盟历程,分析了安徽制造企业的战略应对措施。

关键词:跨国公司;安徽制造企业;知识战略;战略期权

中图分类号:F276.7 文献标识码:A 文章编号:1672-1101(2009)03-0028-06

商业组织正逐步认识到“知识”是最有价值的战略性资源,跨国公司作为一个知识共享的网 络,存在和形态可根据其相对于市场的更有效地传递、创造、整合和配置企业知识的角度来 理解,而且不断发展的整合能力成就了跨国公司面向未来的增长期权[1]625-645 。演化理论启发我 们,跨国公司的战略选择是组织资源和能力与外部环境协同演化的结果,即不管外部环境如 何变化,战略选择总是企业既有资源和能力基础上的一种能动的适应过程。为了构建和发展 持续的竞争优势,跨国公司面对外部机遇和威胁时,会在认知企业既有的资源的基础上进行 战略决策,或者发挥既有优势,利用已有知识获取必要的利基;或者发展新的知识以适 机实现能力的更新和跃迁,创建面向未来的增长期权[2]169-82。企业的有价值资 源并不一定能形成“ 隔离机制”,只有具备出众的组织知识,企业才能协调和整合已有的资源和能力,形成组织 特质并创造竞争优势[3]39-61。跨国公司作为技术创新的先锋和全球资源的整合 者,相对于一般国 内企业,更需要把企业知识管理有机地融入战略管理过程之中。而且,不限于既有知识的利 用,知识创新和能力发展已成为跨国公司日趋重要的管理活动。作为跨国公司知识管 理先导的跨国知识战略,以及跨国知识战略所涉及“知识”的结构和特性,会对跨国公司国 际化方式选择产生直接的影响[1]625-645。

一、基于知识观的国际经营战略理论

关于跨国公司国际化方式的选择理论,两大主要理论——交易成本论(TC)和组织能力论( OC)都认可了战略性资源“知识”的重要性。与交易成本论不同,组织能力论沿用了行为经 济学有限理性假设和演化理论的基本逻辑,在考虑内部化理论侧重的跨国公司特定优势利用 的问题同时,还着重研究跨国公司知识创新和能力发展的问题,并摆脱了“机会主义”逻辑 的束缚,认为在分析跨国公司的国际化方式决策时,不能仅依据知识传递的交易成本最小化 原则,还要考虑战略选择产生的知识价值创造问题。Madhokd在借鉴Kogut and Zander等人 研究的基础上,把组织能力理论融入国际商务领域研究,指出国际化方式选择不仅要分析“ 机会主义”所带来的交易成本,还需考虑国际化方式选择可能产生的知识价值(租金创造的 能力)损失,以及知识开发带来的未来价值的创造。而且进一步从知识利用角度指出,跨国 公司所拥有隐性知识的较强特异性会造成组织间知识传递过程中的价值损失,即“市场失败 ”,这并非机会主义的结果而是因为双方能力的差异,即传送方特异的优势能力使得有能力 限制的接受方不能有效地吸收和整合相关知识,造成知识租金创造能力的下降。因此, 跨国公司知识的特异性越强,越偏好于内部化的经营方式;另一角度,考虑区位因素影响时 ,特定业务经营所需的区位知识的较强嵌入性会造成组织内部知识转移的低效,即组织自行 内部吸收并转移所产生的较高实施和调适成本,导致既有知识的价值损失和“科层失败”, 使得跨国公司更偏爱于组织间的合作机制;再者,相对于交易成本论静态的分析方法,组织 能力论认为当跨国公司相对注重于知识创新和能力发展所带来的增长期权(未来的价值创造 )时,即侧重于知识开发战略,它们更偏好有利于交互学习的组织间合作的制度安排[ 3]39-61。

Tallman进一步研究了跨国公司能力驱动的知识战略过程和国际化方式的选择,指出跨国 公司独特资源,以及能力的持续开发和利用是其竞争优势的来源。而且,为了更深入地认识 国际化方式的选择问题,Tallman借鉴系统论思想的知识分类标准纳入国际商务领域研究中 ,企业知识相应地分为“组件知识”和“架构知识”[2]69-82。组件知识(compo nent knowledge )与跨国公司业务层次的组件能力相一致,由一个组织系统中可识别的特定知识资源、技能 和技术构成,通常和特定的产业技术相关。例如,科技产业中的组件知识,主要对应着科学 、技术、工程和设计等方面的知识;而消费品产业中的组件知识,则主要对应着消费者行为 和营销等方面的知识。组件知识因是产业内生的,多为产业中的企业所共享;而对于企业而 言,通常是外生的,有着较少的跨径依赖性,因而特异性较弱,一般可较易地在组织之间传 递。但这并不表明所有的组件知识都易于传递和吸收,其实组件知识是可以在显性和隐性、 独立性和系统性等多种维度之间变化分布,而且由于上述特性分布的差异会引起它们在传递 和吸收上的不同表现;架构知识(architectural knowledge)则与公司层次的架构能力相 一致,它作为一个全面的系统、组织层次的结构和惯例,是协调和整合组织内的组件知识来 服务生产,并发展新的组件和架构知识的知识。架构知识通常是复杂和隐性的,具有组织高 度特有、因果模糊和较强的路径依赖的特性,不易传递和吸收。跨国经营中的企业架构知识 则具体反映了跨国公司全球经营,以及利用和开发跨技术、跨业务和跨区域的管理能力的累 积性知识,常外在地表现为丰富的跨国业务管理经验、良好的信息传递和沟通机制、柔性的 组织结构等。那么,关于跨国公司能力杠杆的知识利用战略,对于较易传递的组件知识的利 用,特许是一种可行的方式;而对于较隐性的组件知识,出于机会主义行为的考虑,跨国公 司在国际扩张阶段,偏爱于整合组件知识于产品之中,然后实施出口战略,以实现母、子公 司之间单向的最终产品贸易。当跨国公司发展到全球整合阶段时,出于全球市场利用的考虑 ,还可以形成母以国为中心的全球生产体系,可形成双向的中间产品贸易。另一方面,当跨 国 公司利用其复杂隐性的架构知识时,更偏好于通过全资子公司而拥有全部所有权和控制权, 以便于准确移植母国公司的结构和系统,或者进一步形成全球性的生产和职能体系,充分发 挥其优势的整合能力;另外,关于跨国公司能力发展的知识开发战略,跨国公司出于对产业 内先进组件知识的追求,一般会与当地的企业形成合资或联盟,这种资产的套牢关系或共同 的战略目标,会显著地降低交易成本,促进跨国公司相关产业技术知识的吸收;而当跨国企 业寻求国际化经营的架构知识时,一般会采取并购和控股其它跨国公司或其子公司,以便有 效地吸收和整合其它跨国公司的优秀的跨区域和业务的管理经验。跨国公司发展到全球整合 阶段时,还可以极力形成差异化的组织网络并促成多极战略地位的子公司,促成有利于架构 知识形成的组织内部知识传递和创新机制。因此,融合上述主要学者的理论研究,可以得出 跨国公司能力驱动知识战略导向下所侧重的国际化方式,详见表1。

二、 跨国公司国际经营的战略实践

事实上,跨国公司的知识开发和知识利用并非相互排斥而是相辅相成的。跨国公司经常在开 发某一国家业务领域中知识的同时,一般也会在东道国或其它国家的其它业务领域中利用既 有知识,这也意味着跨国公司需要在知识开发和知识利用方面达到均衡。这是因为,开发新 知识不仅能保持既有知识和能力的可用性,又能为跨国公司进入新领域提供知识资本;而既 有知识和能力的利用,则可以为跨国公司持续开发知识提供资金支持。只开发不利用,企业 必将失去发展的动力和创新的基础;只利用不开发,知识和能力终会枯竭[4]。因 此,上述 的理论模型所揭示的战略侧重在跨国公司的战略实践中,常表现为知识开发和知识利用平衡 后的如下三种战略实践模式[5]。

(一) 多国化战略

多国化战略是指一个公司使其产品或服务适应各国各地区需要的战略,在这些国家和地区, 公司行使并给予管理者与员工大量权力。多国化战略的前提是东道国市场知识的特异性较强 ,跨国公司的总部文化只能适应性地让步于本土文化,它赋予当地公司较大的自主权,可以 根据当地市场需求变化而及时创新产品和服务。像联合利华公司一样,将公司总部的权力移 到不同国家或世界的同类地区的部门。这些部门典型的情况就是自给自足:进行自主研发, 自主生产产品和服务。这就表明,该战略中地区部门更多地利用了总部的特有技术(组件知 识),因为各地管理的本士化倾向,总部很少地利用管理经验(架构知识)对地方部门加以 控制。这类战略中,如果跨国公司选择与当地公司联盟,则会形成跨国公司投资的增长期权 效应,即双方共同出资,风险共担,跨国公司在吸收东道国市场知识的同时,形成了面向未 来的增长期权[6]。

(二) 全球化战略

全球化战略是指公司在有业务的国家提供标准的产品和服务。如微软公司一样为了追求既有 知识(组件知识和架构知识)的有效利用,利用其充足的国际化管理经验(架构知识),通 过集中的技术创新(组件知识),把具有不同形式的相同基本产品或服务在各个国家进行销 售。全球化战略的前提是跨国公司产品的通用性和标准性较强,跨国公司追求产品创新的集 中性,以及国际化生产管理一致性所带来的效率,地方公司的自控权和自主创新能力较弱。 这类战略中,如果跨国公司选择与当地公司联盟,除了拥有上述增长期权外,当某个目标市 场出现不利局面,由于跨国公司较强的中央控制权,易形成上述多国化战略中较难实现的转 换期权,即利用本身的网络结构优势实施转换期权来增加投资回报。这是因为地理上的分散 给跨国公司更好地利用不确定性来回避风险并增加收益的机会,可以利用转换期权,在产品 生产、技术共享和市场规模上进行合作调整。

(三) 国际化战略

该类跨国公司试图同时获得本土的快速反应和全球效率两种优势。国际化战略的前提是本土 适应性和全球效率的平衡,该类战略下的联盟战略,跨国公司既强调统一规划又保留了东道 国企业较大的自主权,既得用总部的跨国管理经验(架构知识)对各地部门加以充分协调, 并充分地利用总部核心技术(组件知识)的范围经济性,又强调了各地部门的本土化管理和 适应性的创新。这类战略中,如果跨国公司选择与当地公司联盟,除了上述增长期权和转换 期权之外,相对于上述全球化战略中跨国公司较为成熟的产品扩张,此类战略中东道国市场 不确定性较大,文化沟通的复杂性较强,再加上跨国公司在核心技术和国际化管理经验上的 优势所造成的能力不对称性,易促成跨国公司并购、继续或撤资的资产重组期权[7] 。

三、联盟战略中安徽制造企业的应对措施

“十五”期间,安徽省地区生产总值年均增长超出预期目标,经济结构也有了明显改善。随 着我国“中部崛起”政策的实施、“大长三角”的区域辐射,以及国际制造产业转移效应, 都将给安徽制造业发展带来难得的契机。从外商投资领域来看,对外开放初期,安徽FDI主 要集中于劳动密集型的加工工业,随后逐步加大在资金相对密集型行业的投资。目前,外国 投资几乎涉及到所有开放的行业。从安徽FDI的投资领域来看,投资于第二产业的比重最大 ,第三产业次之,投资于第一产业的比重非常小。制造业是吸引外资最集中的领域 ,2005年 占我省FDI总额的42.73%,2006年更是达到了56.94%;2005和2006年分别为 21.40%和 17.26 %;2008年全年,外商直接投资三次产业比例为2.7%、[CM)]81.1% 、16.2%,其中,一产项目7个 ,总投资[CM)]10 084.1万美元;二产项目164个,总投资301 631.9 万美元,占比双双超过80%。 二产项目中,制造业项目153个,总投资289586.3万美元,分别占全省 的[CM)]76.9%和77.8%[ZW(DY]见《安徽省统计年鉴》2006年至2008年,《安徽统计年鉴》统计局出版。[ZW)]。 外资集中于制造业,一是因为安徽省尚处在工业化发展中期的初级阶段,对工业发展所需的 资金和技术等有强烈的需求;二是因为安徽第三产业整体发展水平较低,无论是开放的领域 还是发展层次,都在很大程度上限制着地区经济与国际资本对接。这种条件下,如何利用安 徽制造业吸引外资的相对优势,以及跨国公司国际化战略的策略性选择,在安徽制造企业迅 速发展的同时,联合跨国公司通过其合资和并购等国际化战略,加大安徽制造企业的规模效 应,提升制造企业的科技水平和国际竞争力,必然成为安徽制造业发展的重要环节。

回顾安徽制造企业的国际合作历史,在80年代,安徽制造企业由于平均规模较小、创新能 力较低,和跨国公司的合作多停留在粗放的加工制造,以及技术转让等较低层面。例如 ,安叉公司与日本TCM公司,以及安徽江淮和韩国现代的技术合作,都成为我国企业技术引 进到自主创新的典范;90年代,随着我国市场经济的发展和政府招商引资力度的加大,博西 华、三洋电机株式会社等跨国公司开始通过跨国战略进入安徽制造业领域,分别与安徽的扬 子集团和荣士达集团进行合资,在利用本土品牌和渠道的同时,积极开发自身品牌,2 000年以后,随着我国市场经济的日益成熟,广阔的市场潜力凸显,安徽制造业的 自主创新能力也得到了一定的发展。因而,一方面,在市场规模达到跨国公司预期的临界点 ,以及安徽制造业的现代化水平提高和产业工人的日趋成熟等情况下,一些跨国公司开始利 用全球化战略与安徽制造企业展开合作,如2002年比利时格拉特公司和安徽丰原集团组建了 丰原格拉特公司,2007年,美国联合电钢公司和马钢股份公司成立的马钢联合电钢轧辊有限 公司,都体现了跨国公司产品全球化服务的战略目标;另一方面,随着安徽制造企业产权体 制的优化,以及自主创新能力的增强,一些跨国公司则开始利用多国化战略进入安徽制造行 业 ,充分利用当地公司健全的治理机制和本土创新能力开发东道国市场,如美国江森和安徽奇 瑞计划中的汽车零部件合资企业。可以看出,跨国公司的上述三种跨国战略的开展,是随着 我国市场环境发展和安徽制造企业内部治理的完善而择机实施的,有着极强的科学规划和战 略定位。安徽制造企业需要在了解其战略目标和战略机理前提下,做出全面而积极的应对。

(一) 跨国公司多国化战略的应对

对于跨国公司这类战略形成的联盟,由于东道国公司的地方相对优势,安徽制造企业可以充 分利用自身的讨价还价能力,争取自己在公司治理结构中的优势地位,在吸收跨国公司专业 知识和技能的同时,利用自身不断增强的自主创新能力,更好地开发本国市场。如安徽奇瑞 公司计划由其旗下的芜湖奇瑞科技有限公司与美国江森自控专业汽车内饰集团各按50%的股 权比例组建,将主要生产汽车内饰,并提供相应的技术服务。 美国江森自控专业汽车内饰 集团是全球500强之一美国江森自控公司旗下的重要企业,是全球专业汽车内饰系统及汽车 零部件行业的佼佼者;国家商务部近日又正式批准,以“中方出技术,外方出资金”合资方 式 成立的奇瑞量子汽车有限公司,以色列著名企业集团IC公司的量子公司2亿美元资本金已到 位。此举不仅成为安徽省有史以来最大的合资项目,还打破了中国汽车业“外方出技术,中 方出资金”的合资模式。可以看出奇瑞公司作为中国最具影响力的汽车企业之一,其强大的 自主创新能力和市场控制力成为跨国公司追逐的热点安徽外资网http://wzc.ahpc .gov.cn。该类联盟由于本土公司在合作经 营中的相对优势,虽有利于本土核心能力的建立,但由于合资公司与跨国公司总部缺乏紧密 的协调和文化融合,不利于安徽制造企业对跨国公司的国际管理经验(组织件知识)的吸收 和国际市场的开发。因此这种形式下的联盟中,安徽制造企业的战略规划需要在本地核心能 力打造和国际化发展之间取得平衡。在经历了一定的发展阶段后,可以适机地利用合作公司 的国外渠道和市场,按照经典的跨国扩张次序(出口-许可-跨国生产),实现自身国际化 战略中的增长期权。奇瑞正是利用跨国公司的国际化战略扩张,形成了一个健全的、健康的 国际化战略体系,通过整车出口、海外建厂和合资合作三种途径,奇瑞的国际化经营格局已 经初步形成。

(二) 跨国公司全球化战略的应对

对于跨国公司这类战略形成的联盟,由于跨国公司追求全球生产效率和一致性,合资公司与 总部之间的协调和联系较为紧密,中方的管理人员和技术员工往往有较多的机会参与总部的 交流和培训,有利于中方吸收跨国公司的全球化管理经验。但该类合作中,安徽制造企业应 在积极融入跨国公司全球价值链,主动吸收国际化管理经验的同时,战略规划的重点应是积 极 提升企业的自主创新能力。否则,如果始终处于跨国公司价值链的下游,最终丧失持续发展 的动力。安徽制造企业当前有利的方面在于,虽然处于跨国公司生产体系的低端,可以在学 习跨国公司全球化管理经验的基础上,凭借安徽制造业生产成本的优势进行跨国经营,利用 产品的比较优势创造和实现国际经营中的增长期权。这方面马钢通过和美国联合电钢公司( 世界最大的锻造硬化钢企业)的联盟,丰原生化通过和格拉特公司(世界乳酸及其衍生物的 生产上居领先地位的生产厂家)的合资,都在充分地吸收跨国公司产业领域先进技术的同时 ,积极地利用跨国公司的全球销售渠道,拓宽了自有产品的国际化范围;同时,安徽制造企 业应动态监控联盟的发展,积极发展自主创新能力,提防跨国公司或者因我国市场的周期性 波动,或者因劳动力成本的上升,实施不利于我方的转换期权。

(三) 跨国公司国际化战略的应对

与全球化战略类似,合资公司与总公司之间的协调同样较为紧密,中方的管理人员和技术员 工往往有较多参与总部交流的机会,两类文化求同存异,跨国公司同时追求自身品牌和东道 国品 牌的推广,这种联盟常表现在同行业的水平并购和合资之中,如博西华公司和三洋公司与 安徽家电企业的合作。此类战略形成的联盟合作中,安徽制造企业需要注意两个方面的问题 ,理论上,这类联盟非常有利于安徽制造企业在发展自身核心能力,积极吸收跨国公 司的先进技术和国际化管理经验,有利于促成安徽制造企业尽快地开展跨国经营和逆向的跨 国投资。但事与愿违,扬子集团默然退出,美泰克公司也从荣事达集团撤资,表明两类文化 (管理理念和运行机制等)的整合问题是联盟合作的重要影响因素,正是由于这类跨国战略 中的文化平衡观,反而没有像上述两类单极文化战略那样易于联盟,使得该类联盟 中的安徽制造企业没有及时把握机遇,像海尔和TCL一样通过贸易、对外投资和并购等多种 方式全面进入国际化经营之路。因此,安徽制造企业在提高创新能力来拓展核心竞争力延展 性 之外,应加快培育国际化的管理理念和全球化经营思想,学会多元文化背景下的企业管理 之道,高效而稳健地进入国际化经营领域。需要注意的是,在联盟合约的制定和实施阶段, 需对跨国公司的资产重组期权进行有效地约束,提高其资产重组成本(转让或并购的成本) 和相应的期权费(表现为如跨国公司对合作企业在管理经验和技术创新等方面的帮助)[7] ,防止出现博西华和美泰克等资产重组行为对当地产业的不利影响,引导双方积极地营造持 续稳定的双赢局面。

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[责任编辑:范君]