走下圣坛的变革者

　　变革往往被理所当然地视为一个正义、道德和伟大的事业：而变革者同样被罩上一种积极、进步、无私无畏的光环。
　　
　　对于变革者，人们常常会产生这样的印象：他们的动机一定是高尚、正义、不容置疑的。因而，关注的焦点大多集中于变革过程的控制、变革阻力的来源等方面，对变革领导者(下称“变革者”)自身的因素，如动机、资源、能力等对变革成败的影响却疏于关注。
　　事实上，这种一叶障目的假设，使得我们无法发现某些变革成败的真正根源；也可能导致某些错误的人在错误的时间、错误的地点，发动错误的变革，
　　我们认为，变革者对自己变革动机的认识，仅对变革者捍卫自己行为合理化的动机具有积极的意义；而组织成员对变革者变革动机的感知，才真正决定组织成员对变革的态度及参与变革的意愿。在动机给定的情况下，变革者对组织成员的强制力量有多大，则取决于其个人的能力及掌控的资源。
　　事实上，并不是所有的最高管理者都有资格发动一场重大变革。不换脑子就换位子，更不是每个变革者都有资格轻松发表的豪言壮语。变革者的动机只有真正代表了组织的核心目标，反映了多数组织成员的深层需求，并能够根据组织的内外环境和个人的能力、资源制定恰当的战略，并有效地控制变革过程，才可能取得变革最后的成功。
　　
　　权力，变革的基础
　　
　　所谓战略变革，就是对组织发展的战略目标，特别是目标赖以实现的组织结构、资源配置方式、行动系统、组织文化等进行调整和变化的过程。这里我们特别采用一个中性的变革定义：变革即变化。变革未必是好的，比如血腥内战导致的人与物的残骸；反对变革也未必是坏的，比如对错误变革目标和战略的抵制。好坏关键取决于战略变革的动机、目标、战略以及结果：是提升了组织与外部环境之间的适应性，增强了组织持久发展的能力，改善了组织绩效，还是相反。
　　之所以强调变革的中性性质，是因为变革已被不恰当地高尚化和神圣化了：变革往往被理所当然地视为一个正义、道德和伟大的事业；而变革者同样被罩上一种积极、进步、无私无畏的光环。这种习以为常的做法使得一种潜在的可能常常会变为现实：某些人以变革的名义将个人的偏好和动机置于组织的利益之上，并以组织利益的名义使之合法化、合理化，进而同样以变革的名义，冠冕堂皇、不择手段地采取行动，肆无忌惮地表达自己的偏好，剥夺他人利益，巩固私权，排斥异己，谋求私利。在我们这样一个权力很难受到约束和制衡的转型社会中，对这种情况是需要特别加以警惕的。
　　尽管变革的责任不仅仅在于个人，但是只有在个人的领导下，变革才会获得成功。因为变革不可避免地要对权力进行重新分配，对组织结构、资源的配置方式和组织运行程序等进行调整，打破原来的习惯和秩序，并带来较高的不确定性，所以常常会招致各种各样的阻力。因此，变革必须有推动者实施强有力的领导。按照伯恩斯的定义，领导的过程，是具有特定动机和目的的人们在与他人的竞争和冲突中，调动各种制度的、政治的、心理的和其他的资源，去激发、吸引和满足追随者的动机的过程。领导和推动变革DaxPRB/s87OpuauAu1NNUg==过程的重要基础在于权力。权力包括两个基本要素：动机和资源。二者是相互联系，相互促进的。缺少动机，资源的价值就会萎缩，力量就会衰减；没有保证动机实现的资源，动机也就毫无价值可言。
　　古往今来，权力为什么会遭到反抗或者挑战?首先在于权力持有者的动机未能代表或反映组织及组织成员的需要：其次的原因才是权力持有者控制的资源不足。
　　权力的本质是一种关系，是具有特定动机和资源的权力持有者和具有特定动机和资源的权力作用对象之间的交互作用关系。双方的权力基础——动机与道德的感召力量的不对称、掌控的资源方面的不对称，造成了双方相互作用关系的不对称，或者双方影响力的不对称：一方可以影响、支配另一方的行为，甚至剥夺另一方的意志。
　　强调权力的本质是“关系”而不是“东西”，不是王冠、玉玺或者枪杆子，不是可以直接传递或继承的实物，是想说明，变革者即便获取了合法权力，得到了可以发号施令的职位，也只是拥有了权力的部分基础。他必须认真考虑权力作用对象的需求，必须仔细培育、经营、管理好这种关系，才能真正巩固自己的权力。同时，变革者必须仔细评估自己变革赖以进行的组织的内外环境，以及自己拥有的变革资源和能力，才能制定恰当的变革战略。
　　
　　不做孤独的变革者
　　
　　变革者首先要明确，变革永远不是一个人的事情。变革者的内心世界可以是孤独的，但在行动上必须唤起广大的追随者。如果在战略变革的过程中扮演孤胆奇侠，逞个人英雄，要不了太久，他的勇气和自信就会被发自内心的孤独与惶惑所替代。同时，孤独与惶惑常常会严重侵蚀其安全感，从而使其变革行为变得更具自我保护，甚至更狭隘的色彩。
　　所以，变革者开始推动一项重要的变革前，必须首先认识清楚这个问题：“大多数组织成员以及关键的外部利益相关者，他们怎样理解和认识我的变革动机?”如果多数人认定自己的变革很大程度上出自于私利，比如安插亲信、排斥异己、谋求个人利益，那么，是否发动这场变革就需要再作认真的考虑。
　　变革者认为自己真正的变革动机是什么，对变革者自己也许很重要，但对组织成员是否参与和支持变革并没有多大的意义。古往今来，所有的独裁者都对自己的正义、道德、伟大的责任感和使命感深信不疑。秦始皇如此，希特勒也是如此。退一步讲，即便变革者的动机是绝对高尚的，但若变革者不能让多数追随者正确地理解自己的高尚，依然会给变革者带来风险。
　　其次，变革者的动机是无法直接观察的。在高技术企业中，理性的组织成员和外部关键利益相关者不会简单地通过听变革者说什么来识别其动机是什么，而是更多地通过观察变革者的行为、采取的措施来识别其真正的动机是什么。组织成员在观察变革者行为、识别变革者动机的过程中，特别着意观察的指标是变革者怎样对待自己的利益、对待与自己关系密切的小团体的利益。这也常常使某些变革者陷入两难困境：即便变革者为了彰显正义的动机，愿意自己作出某些忍让和牺牲，但如果变革者为了获得领导职位而与组织内部的某些成员进行了交易，从而结成了小利益集团；变革者实现自己获得领导职位的目标以后，如果急于兑现承诺，会让大多数组织成员怀疑其动机；如果不兑现其承诺，又会导致原来的支持者转变成反对者。电影《无间道》的经典台词“出来混，总是要还的”，是有道理的，如果变革者权力基础不稳固，总是要付出代价的。
　　正确的变革动机源于组织的目标和组织成员的深层需求。如果变革的动机或目标不能真正反映多数组织成员的需求，那么变革对于大多数组织成员来说，只是更换了一个领导后的“三把火”。他们只是这场游戏的观众：既无意参与，结果与他们也没有直接的利害关系。师出无名，唤起追随者，特别是有识之士的广泛参与是困难的。
　　
　　学会驾驭冲突
　　
　　变革者需要对自己是否具有成功的变革者所需要的品质进行评估。
　　成功的变革者并没有统一的形象，有的高大英俊，有的貌不惊人，我们只能识别出他们具有的某些共同的特质和不具有的某些特质。成功的变革者需要承诺、坚持不懈、勇气和忘我精神，以及情绪上的成熟性，善于自我克制——某个个人的狂怒可能只会伤害他的一个或数个邻居，但不受约束的CEO不受约束的盛怒可能会给整个组织带来灾难。变革不可能在真空中无阻力地平滑地进行，成功的变革者还需要有较强的权力运用技巧，能够有效处理分歧，讨价还价、说服他人、相互酬答。
　　马斯洛将自我实现视为人类的最高需要。但是，成功的变革者却不能仅仅追求自我实现。追求自我实现太“自我”、太“本位”了，一般只适合于单纯的个体行为，很难唤起追随者的响应。成功的变革者需要追求相互实现或者共同实现。相互实现不是源自变革者的内在因素或自身需求，而是来自变革者与组织成员的相互作用；来自变革者开放而又包容的态度、接受教训的能力、从周围环境中学习的能力；来自在自主性、创造性与依靠他人之间取得平衡的能力。
　　所以，变革者的个性品质对成功变革的价值，总是与其变革的动机相联系的。变革者的变革目标如果反映或代表了组织本身或多数组织成员的需求，那么，他的执著、坚定不移、毫不妥协、永不退让、无所畏惧，就会成为感召、凝聚和激励支持者的精神力量，成为变革成功的坚强基石。但如果变革者的目标未能代表组织的深层价值，未能反映多数组织成员的需要，那么，变革者的固执己见、决不妥协、无所畏惧，就成了不择手段、独裁、暴力和残忍的标志。虽然他可能胁迫某些组织成员参与变革，但更多的时间是在“独舞”：在多数组织成员的观望和冷漠中，在社会公众的品头论足中艰难地支撑，勉力摆出漂亮的舞姿。如果变革者掌控的资源足够强大，组织内部中的某些唯利是图者可能会归顺于他，并且给他提供掌声、喝彩、阿谀奉承，能在一定程度上缓解他的孤独与焦虑。
　　驾驭冲突，也是变革者必须具备的技能。成功的变革者总是站在组织冲突的不同的利益群体之上，通过建设性的任务冲突，而非破坏性的关系冲突，激发创造性思维，使群体产生创造性的变迁。而蹩脚的变革者则总是直接参与到群体冲突之中，与相关的利益群体进行面对面的交锋。
　　另外，可以肯定的是，具有改革精神却优柔寡断、摇摆不定、猜忌成性的领导者，很难成为成功的变革者。
　　除了自己的动机、品质和能力以外，变革者还需要评估自己可以依托和掌控的变革资源，包括组织内部的资源和外部环境能够提供的资源。首先评估组织内部的资源：
　　◆哪些群体是变革的支持者?他们占据的位置以及在组织中的影响有多大?他们的数量、忠诚度以及对变革成功的信心如何?数量庞大但一盘散沙、缺乏效忠之心、摇摆不定的追随者队伍，常常会让变革者产生错觉，过高地估计自己的实力，从而给变革带来风险。
　　◆组织中可以用于支持变革的经济资源，包括资金的数量有多少?信息资源有多少、质量有多高、及时性如何?变革者自己对这些资源的可支配程度有多高?等等。
　　此外，还需要对组织外部环境中能够提供的资源进行评估：
　　◆对变革者的权力或地位有重要影响力的关键外部力量是谁?支持变革者的关键外部力量是谁?他们占据的位置或影响力如何?他们对变革者的认同度或忠诚度如何?
　　◆组织的关键利益相关者，如贷款银行、供应商、代理商等等，对变革者及其变革的认同度和支持度如何?在关键时刻，他们愿意提供帮助吗?比如，在关键的时候银系的范式来重新审视的话，也许会得出另一个结论：作为变革领导者的光绪皇帝是注定会失败的。这个失败即使不是在宏大的历史背景之下，仅仅作为一个组织个体，也是在所难免。
　　首先，光绪推动变革的真实动机是什么?由于从小受到了慈禧的压抑和摆布，27岁的光绪正处于心理极度逆反的年龄。按照作家马立诚的观点，摆脱慈禧的控制才是他的第一要务。所以，有近代史学家认为，变法是光绪对慈禧宣战而占据的一个道德高地。
　　其次，光绪本身是不具有资源控制力的。当时清廷的最高统治者终究是慈禧，而光绪所能使用的资源仅限于康有为、梁启超等没有政治权力的知识分子。同时，在急于摆脱慈禧阴影的心态鼓动下，光绪从一开始就没有把这位拥有最高权行会给予贷款支持，供应商会给予更长时间的账期(回款期限)，代理商愿意预付款给企业，还是恰恰相反?
　　◆社会公共理解力与价值取向。变革的价值取向与社会公众一致吗?社会公众会怎样理解变革者的动机?社会舆论会站在变革者的立场上吗?等等。
　　理性地评估自己的动机、品质，所处的环境和拥有的资源，并不是想让变革者谨小慎微，缩手缩脚，一事无成；而是希望变革者能够更全面地评估变革风险，制定更可靠的变革战略，而不会因为过于理想主义和天真烂漫而步入失败者的后尘。
　　
　　[本文是作者即将出版的著作《战略：从思维到行动》“战略变革”一章的部分内容，此处略有修改