首席战略官的中国式尴尬

　　主持人：郝亚洲　本刊资深编辑
　　嘉宾：王以华　清华大学经管学院企业战略与政策系教授
　　彭一　AMT咨询合伙人
　　罗涵秋　北京思源创新房地产经纪公司总经理
　　
　　战略还是意志?
　　
　　王以华：在充满风险动荡的环境当中，企业的一把手往往很难靠自己来把握企业的战略方向。这个时候需要一个人来帮助他，更多地去预见未来，面对不确定性。因为按传统思路设计的职位，如CFO、CIO，是有职能分工的。基本的思路是把一个企业工作细分，如果说环境是很稳定的，大家彼此之间的磨合会很顺利。但是当环境变化很大，或者需要进行全面创新的时候，专职的高管要有相当的精力面对内部和当前问题，没有那么多精力去面对未来的不确定性。这个时候可能需要一个人高瞻远瞩，更全面性地去考虑未来问题。在变革时代里，首席战略官的作用应该是“解决当前危机，面对未来”。
　　
　　罗涵秋：首席战略官在企业里面，首先被定义为一个执行者，他依靠过去的经验和背景，帮助企业制定出一些战略规划。
　　所以，首席战略官有三个主要工作。第一个工作，是帮助CEO在各个业务单元，描绘出整个企业的战略图画：第二个工作，要推动一些近期效果。CEO是做长远结果导向，然后为企业提供愿景。首席战略官就是要从眼前推动一些比较急迫的结果：第三个工作，作出一些短期战略决定。一般来说，国外的企业首席战略官大部分是CEO兼任的。
　　
　　彭一：我发现国内企业战略部门有几个特征：企业老总的信息是很充分的。很多信息按照组织结构的形式，先传到老总那边。往往老总看到哪个方向，需要进一步深化的时候，就需要战略部门来介入。当老总又接触到其他信息，比如说一个投资机会，他马上又会作出转变。往往企业老总的动作比战略部门还快，所以战略部门很被动。
　　有一个老总曾说过一些很极端的话，如果战略部门能做战略的话，还要我这个老总干什么。这种情况在中国企业里是普遍存在的。
　　有一次，我看到一个企业的战略部门确实很强势地运行。这个战略部门分了几个功能板块，统一归首席战略官管理。部门里专门有一个做并购的人，到处去看，收集不同的竞争对手的信息，然后给公司确定竞争对象；另一个人，专门为公司作经营分析，给老总建议；战略部门还有一个功能，就是不断地研究企业战略方向，因为公司每年还有很多新的项目要落实。目前绝大多数企业的运作状态，都是一把手在掌握，但是很难稳定下来，如果有战略部门参与进来，就会稳定。
　　
　　王以华：对，现在的战略部门，相当于老总意志的延伸，缺乏独立性。叫长官意志也好，叫拍脑袋也好，我觉得当前的战略规划部门，更多是找支持老总观点的数据和理由，而不是拿出一套相对独立的、科学的方案。
　　那么，到底需要不需要有人帮助老总?从战略决策的科学性角度和创新性角度来看，是需要的。问题是老总能不能找到这样的人?像刚才彭一说的，老总愿不愿意让下面的人做这个事情?他会完全放心吗?
　　
　　罗涵秋：刚才讲的战略部，有的企业叫做企划部，有的叫做战略发展部。王老师担心的，也是我们担心的。不管是什么公司，如果没有一把手推动，这个战略是没有办法推动的。很多战略部门只是把一个企业战略提炼出来，整理成PPT，做一个企业战略纲要。问题是这个战略纲要怎么推行下去?怎么在各个部门之间进行协调?
　　担任首席战略官的人，一定要具备以下条件：对战略有深刻的认识；曾经有推动的经验，知道该怎么把战略推行下去；对企业有极大的热情。我们说的首席战略官有可能就是创业者，或者是创业的合伙人。
　　
　　王以华：如果一个人要担任首席战略官，就必须对企业和行业了如指掌。老板要很信任他，他的想法跟老板可以不完全一样，或者比老板更理性一点，更创新一点，才能够弥补老板敏锐捕捉机遇的时候可能遇到的风险。对内部有很深的功底，而且有一定的运筹帷幄的影响力。
　　台湾的台塑集团有一个独立的战略部门，叫总管理部，地位极高，但不是一个虚设的部门，他们始终在跟踪这个行业。当他们发现行业快要跌入谷底的时候，便作出了一个正确的判断，用将近1／3的价格买进来一套生产系统。这就是战略决策。
　　
　　道德困局
　　
　　王以华：企业在制定战略的时候要注意外部环境的变化。包括两个方面：一个是宏观环境，一个是竞争对手。我觉得一旦企业好的时候，老总就不够有远见了。以王永庆为例子，不管什么情况下都是眼睛向内，兢兢业业把事情做好，而且不断地在找差距。
　　那么，在具体操作的层面，该找谁来操作呢?就是我刚才说的总管理部。但是很多中国企业根本做不到眼睛向内看。这不是战略部门或者首席战略官的全部责任，因为他们根本做不到完全独立。
　　我们不妨举一个具体的例子来讨论首席战略官的作用。在三鹿奶粉倒闭事件中，首席战略官到底应该发挥什么作用呢?我想可以有这样几个假设。
　　第一，三鹿奶粉真正的客户意识不是很彻底。
　　第二，供应链管理和渠道管理混乱而薄弱。
　　在董事长处于公布和不公布之间的犹豫状态时，战略官该怎样做呢?
　　
　　罗涵秋：我觉得这样的企业要不了什么首席战略官。如果有这么一个首席战略官，他的战略方向就不会本着我们所说的经营方向。这个人做的事情，可能就是为了去粉饰太平。
　　
　　彭一：其实三鹿这件事情和首席战略官的假设，我们可以这样看：第一，决策对象是什么?企业领导肯定发现了这个事情，为了粉饰太平选择隐瞒。但是，如果他也是受害者的话，还会那么做吗?
　　第二个，决策者的判断原则是什么?只能跟人的品质有关系，而人的品质的坚强程度，跟社会感知有关系。
　　现在我们回过头来看，有疑问，有判断，有很多问题，最根本的就是整个体系缺少一个正直的人。
　　我们把这个落实到首席战略官的职务上。首席战略官一定是在决策原则的选择上面，跟老总保持一致。他们很像中国古代的御史，能直言不讳地反映威胁企业内外真正的危险情况。
　　
　　罗涵秋：一个企业的领导人，他对战略心里是有大数的，那为什么还需要这种专门的战略部门，其实是把一些东西固化下来。
　　关键是能够在企业家的这种高度去推动一些事情，有可能这个首席战略官就是企业家本身兼职。如果说有这么个人，那他要能在精神层面跟老总展开对话。
　　
　　彭一：一把手的品质问题，不是御史的品质问题。一把手差的，御史品质好的，死得很快的组织也很多。
　　
　　罗涵秋：因为一个人的品质会变，很多企业的老总刚开始是比较艰难的，包括牛根生，起初也是做很低级的工作出来的，他们尝遍了各种滋味。但是做到后面，却丧失了一个企业家的道德品质。
　　
　　王以华：企业家的道德品质，跟企业的使命有关系。刚开始办企业是为别人做好事。当成长到一定规模的时候，通常会意识到，他是有社会责任的。应该对别人负责，比方说对婴儿负责，对母亲负责，这个时候他能不能有很坚强的原则?我面对的到底是客户，还是政府对我的影响，或者是其他什么，这个时候就是考验一个企业家的成熟程度了。
　　
　　罗涵秋：所以对于三鹿这样的企业，是不一定能产生首席战略官的需求的。有了，也早就被董事长拿下了。中国所谓的首席战略官，多数还是迎合老总的意思，把事情做漂亮，不敢说逆耳之言。
　　谈到三鹿奶粉这件事情，作为企业家应该反思一下。企业家的良心没了也就没了，但问题是还有供应链，有很多很多人都在为这件事情工作，难道大家的良心都被泯灭了吗?我觉得很奇怪。当事情有了一些征兆之后，大家谁都不去揭发，这才是最大的问题。
　　如果说中国企业要产生首席战略官，不光是企业家的品性的问题，可能跟企业文化，和企业的整体环境有很大关系。所以，从某种现实角度来看，首席战略官在中国的实行，估计还有一段路要走。
　　
　　王以华：如果整个氛围都不鼓励，再有道德的人的行为也会被抑制住，即使品质上很好，为了个人利益，他也会选择沉默。这个时候，首席战略官的位置就会很虚。因为他接收到的都是虚假信息。
　　
　　[感谢AMT咨询对本次圆桌的大力支持