管理利益相关者值得吗

　　“股东价值最大化”不仅在企业实践层面，而且在理论界都有许多拥趸。他们认为，股东价值最大化是根本，只要它实现了，其他利益相关者的福利自然就得到了保障。因此，尤其在当前全球性的金融危机中，“企业应该以所有利益相关者为出发点进行管理”更是引来了众多的质疑。
　　不过，IESE的最新研究表明：从利益相关者出发的企业管理，在短期内对企业的确是一种负担，它对企业绩效有负面影响，但从长远看，它对市场增值有显著的积极影响。相比其他将股东利益置于首位的公司，“基于利益相关者”的公司更能实现市场价值的创造，它能创造更高的股东价值，而且更易于适应新的战略和环境。基于利益相关者的管理无疑是值得的，它的困难和挑战在于，在短期内管理者作决策时·必须考虑到不同利益相关者的平衡。该研究以美国658家公司为对象，时间跨度为1999～2005年，分析指标包括雇员关系、客户／产品问题、社群关系、多样化问题和环境问题，并用市价增加值(market value added)来衡量股东价值创造(shareholder value creation)，而非ROA、ROE等更易受操纵的指标。
　　(来源：insight.iese.edu)
　　
　　裁员暴露了企业病症
　　
　　自2008年12月以来，全球裁员总数已超过50万人。许多人认为，在当前的金融危机中，裁员是很多企业不可避免的一个组织重组行为，但他们显然忽视了裁员更深层次的问题根源。
　　事实上，在所有应砷挑战的措施中，裁员是企业最不愿意采取的措施，而且操作起来也十分棘手。因此，沃顿商学院的教授认为，宣布裁员并不意味着企业要主动变革，相反，它很可能只是暴露出企业存在了多年的经营缺陷和战略问题。这些之前被隐藏得很好的问题，在此次金融危机的冲击下，纷纷浮出水面。“所有研究均表明，伴随着裁员而来的就是业绩下滑。但其实宣布裁员就表示这家公司已经身陷困境。实际上有时很难找到裁员的真正原因。”这就是说，许多已经宣布或即将宣布裁员的公司，它们的问题并不一定就是眼前的金融危机引起的；危机不过是问题的导火索。
　　宣布裁员后是企业最困难的时期。要度过这样的困难时期，关键在于企业要首先考虑好并严格执行替代性的方案。归根到底，重要的是要保持长远的眼光，“当众口一词称时机大好时，你要按兵不动。而当大家都说时机不好时，你应当仔细权衡”。
　　
　　(来源：www.knowledgeatwharton.com)
　　
　　慎重裁减熟练工
　　
　　经济困难时期，许多企业致力于削减人手，结果往往会犯一个严重错误，导致重大资产的流失，那就是：裁去了熟练工。当前，许多老员工失去了工作，他们的工作或者通过外包的方式迅速地被替代，或者由那些新员工来填补。
　　调查表明，这些50岁以上的老雇员在他们的专业领域往往极具敬业精神，他们清楚地知道“我是谁”、“我的目标是什么”、“我是如何与众不同的”。他们在企业浸淫多年，经验丰富，拥有许多重要的组织知识和能力，是企业一笔巨大的财富，尤其在金融危机和企业预算削减的情况下。如果企业裁减7这些员工，这些长期积累、不可替代的组织知识和能力往往流失了，其导致的后果即使不是灾难性的，损失也相当可观。
　　因此，企业应慎重裁员：第一，如果裁员不可避免，不要只顾削减职位(position)，而要结合企业未来的投资方向和员工个人背景，保存核心雇员，进行战略性裁员；第二，重新审视领导力培养，尽可能地让组织的管理者学会从资深员工身上挖掘价值；第三，创立一个包含老员工在内的“企业智囊团(corporate wisdom team)”；第四，解决组织知识和能力转移的问题。
　　
　　(来源：www.businessweek.com)
　　
　　权力感知与激励
　　
　　研究表明，当人们获得更高的职位，拥有更多的权力时，他们就更具冒险精神，而且能够更自信地追求目标。此时，他们拥有更多的控制感，这种控制感既可能驱使他们获得那些难以想象的成就，也可能让他们陷入管理决策的迷途而引致重大的损失。
　　在第一个试验中，参与者被分为两组，一组扮演管理者角色，另一组扮演普通员工。研究者向他们提供同一家企业的资料及一些管理知识。针对阅读的材料内容，扮演管理者的那组表现出了更显著的乐观态度，他们认为自己比“普通员工”更能掌控公司的命运。第二个试验对比了参与者处于被授权和未授权的情境，然后让他们做一份自尊心测验。结果显示，那些感受到更多授权的人，在自尊心测验中得分也比较高，他们拥有更明显的“控制的幻觉”，并且更倾向于认为自己的行为能够影响周围的世界。
　　心态影响行为。有权力的人影响世界，并不是因为他们有能力，而是因为他们更坚信自己有这个能力，并付诸行动。对那些渴望升迁的员工而言，企业给予他们适当的权力以鼓励，往往能够激发他们更大的作为。
　　
　　(来源：WWW.gsb.stanford.edu)
　　
　　面对面交流并非必需
　　
　　俗话说“人走茶凉，离久情疏”，人们通常认为面对面的交流是最好的沟通方式。然而，最新研究却认为，与他人面对面沟通并进行目光接触并非总是最佳的方法，包括在重要的商业谈判中。
　　交流的情况颇为复杂。目光接触和眼神传递在^们不了解对方，诸如面试时，大有助益。当双方没有强烈的合作或竞争意向时，目光接触也有助于双方摸清对方的底牌。但另一方面，倘若协商的双方已有所冲突，正面的目光接触将雪上加霜。当双方已发生严重冲突时，双方分隔以避免目光和眼神接触，反而更有利。这时最好由第三方出面协调。而如果分歧或谈判冲突面不大，只是存在一些争议，比较务实可行的办法则是改用电子通信方式，比如电子邮件和即时通信。
　　研究还表明，男性和女性的交流方式有显著差异。在西方文化下，通常如陆可以坦然地直视对方，甚至长时间地凝视对方；而男性则会尽量避免直视对方，他们认为那是—种支配陆姿态。表现在商业谈判上：目光接触往往为互不相识的两名女性带来助益，而对两名互不相识的男性来说效果恰恰相反。此时在他们中间竖起一道异障，即采用非正面谈判如电话谈判，比面对面谈判更为有利。
　　
　　(来源：knowledge.insead.edu)
　　
　　营销中的“爱”
　　营销经常将“爱”当成一个关键因素。的确，“爱”的作用值得肯定。品牌发展的过程和恋爱十分相似。当一个女孩陷入热恋时，即使遇见了其他外表更出众、更富有的男性，她也常常视而不见。“爱”这种情感通常可以持续多年。
　　爱上一个品牌与此类似。遇到一个“更好的”品牌并不意味着消费者就将改换品牌。大多数情况下，谁是赢家完全取决于谁最先被记住。这对“首先进入消费者心中的品牌”来说是一个巨大的优势。排名第二的品牌要超越领导品牌极为困难，此时第二品牌不应提倡“爱”或其他精神属性。它有两个选择：站到领导品牌的对立面，或者发动一场营销战役来削弱领导品牌。泰诺针对拜耳的阿司匹林所做的广告标题是“专为那些不该服阿司匹林的百万大众……”，接着内文说阿司匹林会导致胃出血。现在，泰诺是美国药店的第一零售品牌。
　　在这场关于“爱”的品牌战中，并非更好的产品、更好的广告、更好的互联网战略就理当取胜。领导品牌有时也会误以为营销就是一场广告战争，实际上，领导品牌往往可以通过使用正宗性(authenticity)的创意和概念来强调“爱”，有效地加强它们的领导地位。
　　
　　(来源：adage.co