诺基亚：没有完美个人，只有完美团队等

　　产品研发通常是一项涉及面很广、复杂度很深、周期越来越短的系统工-程，需要大量研友人才的参与。由于研友人才都是具有专门才智的精英，管理他们是一个巨大挑战。诺基亚的研发文化强调“没有完美的个人，只有完美的团队”、从而将众智汇集到同一个团队目标，也使得ig-基亚研发团队成了一个人人主动的领导力聚合体。
　　
　　诺基亚北京产品开发中心总经理潘华德有过一次快速升迁的经历。2002年5月，他刚任职高级产品项目经理1个月，就被提升为诺基亚德国产品设计中心研发总监。
　　2009年3月12日，坐在北京办公室里的潘华德，对于那次快速升迁的原因，他只是轻描淡写地说是“自身背景与那个职位比较符合”，经一再追问后才道出直接原因，原来他就是诺基亚于2001年年底推出的、受到消费者热捧的诺基亚6310手机研发团队的项目经理。他于2000年10月加入诺基亚并担当6310手机的项目经理，1年后，这款及时推出的手机就成了诺基亚叫板强劲对手的重要产品。“这些业绩也许证明我能做更多事吧”，提到这些业绩，潘华德显得有点腼腆。
　　对于潘华德的这种腼腆，了解诺基亚文化的人一点也不会觉得奇怪。诺基亚拥有一种崇尚团队合作的文化。在这种文化熏陶下后，大部分诺基亚人都不习惯谈论自己的独特贡献，而把所有的业绩都归结为团队的努力。在诺基亚研发部门，这种文化的作用力更是明显。
　　诺基亚的产品研发是一种涉及面很广、复杂度很深、产品研发周期越来越短的系统工程，需要大量研发人才的参与。截至2008年12月31日，诺基亚研发人员共有39 350名，约占集团总员工的31％。显然，管理这些研发人才是一个巨大挑战，因为他们都是具有专门才智的精英，管理不好，就会因为互相较量造成彼此排斥的内耗局面。于是，诺基亚的团队文化在这里得到特别的强调，“没有完美的个人，只有完美的团队”。基于这样的主导文化，这里上下级之间、同事之间，都变成了团队中合作伙伴的关系，大家沟通顺畅，可以为着同一个团队目标而群策群力。因此，诺基亚的研发团队，就变成了一个人人主动的领导力聚合体。
　　
　　没有个人英雄，只有团队精英
　　
　　用团队形成合力是很多研发组织向往但很难如愿的模式。具有36年工作经历的潘华德也证实，在他服务过的公司中，诺基亚是“唯一具有这样研发团队合力的公司”。
　　“我们每个团队都有一个明确的任务和市场目标”，潘华德认为，这种直达市场的清晰目标是团队凝聚的源动力。从产品的创意提出、概念形成，到产品设计，再到最后产品面市，诺基亚的研发团队都要全程负责。每个产品都有上市的时间限制和市场认可与否的风险因素，因此，团队的成员只有协同工作才能承担这些压力和风险。而且，让研发团队一直负责到产品上市，可以让团队获得很强的成就感，因为产品是在他们手上从概念变为实物的。
　　诺基亚这种面向具体产品的研发团队是由产品项目经理和具有不同研发特长的成员组成的。由于研发任务的目标很明确，团队要做的就是讨论具体的做法，比如手机产品研发要决定选什么硬件、软件、显示屏分辨率、功能等，每个人都是自己特长区域的决策者，最后的方案是集体智慧的结晶。而产品项目经理在团队的作用就是协调资源并控制研发进度。
　　诺基亚研发的团队合作模式，是由其研发的系统性决定的。在这样的系统工程里，一个人不可能承担所有的工作，只能成为研发流程中的一分子。因此，这里孵化出的不是个人英雄，即使你有很好的创意，你也必须取得团队的支持。诺基亚手机调频收音机的天线内置创新就是一例。
　　诺基亚手机调频收音机的接收天线一直是由手机的耳机来承担，然而，这样的方法让一些消费者感到麻烦，他们更倾向于把手机当作普通收音机那样一打开就可收听，不戴耳机，这种需求在中国更普遍。
　　针对这个需求的天线内置创意，最初来自北京研发中心的一个工程师，但是这个创意变成创新成果，却是由包括他在内的一个项目组来完成的。“我们花了半年时间来探索这个设计的原理和模型，并做了两个实物模型来进行功能测试。”潘华德说。
　　这是中国研发团队的第一个大创新，几乎所有诺基亚中国公司的员工都引以为傲，但没有几个人知道那个提出创意的工程师的名字，所有人都认为这是团队智慧的结晶。“这就是我们的价值观之一——共同成功。”潘华德强调。
　　诺基亚的这种团队合作价值观，已经被细化到研发人员的考核条例中，他们在工作中尊重并体现诺基亚的价值观，倡导团队合作、个体责任、为团队和公司创造新价值等，这些都是考核的重要内容。
　　考核只是对团队合作的一种执行管理。此外，诺基亚还采取了很多“润物细无声”的管理方式，将团队精神植入员工的意识中。比如，诺基亚招聘员工，团队精神就是重要的测试指标之一。而新进员工在入职培训阶段，还会经历各种团队合作的训练。显然，当他们正式投入工作后，团队合作已经潜移默化成一种工作习惯。
　　
　　人人都有领导力
　　
　　要获得“1+1>2”的团队力量，诺基亚不仅要培养研发人员的合作精神，还要唤起他们主动贡献才智的意识。而这种对人才领导力主动性的挖掘，靠的是信任和充分授权来保证。
　　潘华德之所以能在加入诺基亚的一年内，作为项目经理带领团队如期推出高质量产品，他认为得到充分授权是成功的有效保证。诺基亚用人不疑，一旦授权下属负责某个项目，就放手让下属去做，不要求其事无巨细地向上级汇报工作，而让他们自己思考、判断并作出决策。当然，出现问题时，上司会及时提供帮助。
　　诺基亚的上司和下属之间，与其说是上下级关系，不如说是教练与队员更为贴切。上司要给团队成员提供建议和方向性指导，并为他们提供必要的资源帮助，当然，主导决策和承担风险也是上司重要的职能。在诺基亚工作9年，潘华德的教练身份没有变，只是教练的内容随管理团队的增大而不断增多。
　　做项目经理时，他主要关注产品研发的节点、进度，负责把产品如期推向市场。而作为研发总经理，面对着几百人的研发团队时，引导团队走在正确的研发方向上是他的主要责任，同时，发现、激发和培养人才等，也是他必须全力以赴的事情。他经常利用诺基亚的全球研发体系创造机会，让中国的工程师到欧洲或其他地方的诺基亚研发团队去工作学习，同时邀请其他地方的研发人员来中国工作。在这种交流中，中国工程师更容易理解、掌握欧洲等地的产品设计思路和其他研发组织的特长，从而培养他们获得更多经验。
　　“任何一个想法都值得倾听。”这是诺基亚研发部门管理者的信念，潘华德也不例外。为了与下属有效沟通，他在中国研发部门营造了一个轻松便利的工作氛围。他的任何一个团队成员，只要有问题或想法，都可以直接去敲他的门，或者直接给他打电话、发邮件。
　　鼓励员工与老板交换想法，也是诺基亚价值观之一——“邀你参与”的重要体现。诺基亚强调这种平等对话的沟通文化，公司内部没有森严的等级观念，员工不用担心自己在上司面前说错话而招致斥责。即使与上司的上司，员工也能很放松地表达自己的想法。
　　为了实现这种真正的平等，诺基亚制定了相关措施。它们每年都会请第三方公司在员工中作调查，听取员工对自己工作和公司发展的建议。同时，它们还在全球设有一个网站，员工可以在上面匿名发送任何意见，甚至可以直接把意见发给集团首席执行官。
　　诺基亚之所以这样重视员工的平等权利，就是为了唤起员工的主动性，鼓励他们充分释放自己的主动决策和风险承担能力。诺基亚研发团队中的每个人都有技术专长，如果他们能在自己研发领域里充分发挥自己的能力，那么团队的合力就是巨大的。因此，在诺基亚的价值观中，领导力并不是那些具有经理头衔的人才具有的，而是每个成员都应该具有并释放出来的。
　　作决策，就意味着要承担风险，甚至犯错误。对此，诺基亚集团前董事长奥利拉定了一个宽容的调子，“不做错事，就没有潜力”，“人人都应该有勇气作决策”。诺基亚营造了一种允许犯错的管理文化，研发人员不会因为错误决策而受惩罚，但如果不作决策或决策不及时，问题则比较严重。“这里鼓励员工去作决定，授权比其他公司大得多。”潘华德认为这种领导力方式是诺基亚制胜市场的主要驱动力。
　　为了把每个人的领导力形成合力，诺基亚推崇团队决策。诺基亚的研发决策，大部分是由管理者带领团队共同作出，团队成员至少要达成80％的一致。显然，这种由一群领导力聚合而来的团队决策，避免了很多市场风险。
　　
　　一人团队如何成长为全球研发中心　　张继武
　　从只为美国研发中心做“边角料”的辅助性研发，开展一些针对新兴市场的低端研发起步，到如今成为覆盖所有产品线的全球研发中心，锐珂医疗在中国漂亮地实现了后发制胜。锐珂的研发管理与领导力体现，对于大多数处于后发位置的中国企业不无启示。
　　
　　2003年我到锐珂(当时还是柯达医疗)组建研发团队时，当时只有我一个人，从工程师到项目经理到总工程师，一个人同时担任多个角色。队伍发展过程中，锐珂承接了几个其他研发组织都不愿接的项目，效率和质量都非常好，通过几场硬仗，逐渐得到了总部的认同。今天，锐珂中国的研发团队已接近300人，办公室也从一个房间扩大到两幢大楼。定位从开始只为美国研发中心做“边角料”的辅助性研发，到2008年初正式成为覆盖所有锐珂产品线的全球研发中心。现在，锐珂在中国研发的产品不但在中国销售，同时也在包括美国和欧洲在内的全球市场销售。在最新的一次内部测评中，我们的团队被评为锐珂全公司管理效率最高、工作质量最好、成本最低的部门。
　　
　　文化先行
　　
　　从一个人到今天的团队规模，研发团队组建的重中之重是文化的构建。当团队只有两三个人时，我就开始考虑文化建设。文化是一种工作习惯、工作氛围，既口口相传又潜移默化。团队一开始若没有形成良好的风气，等队伍壮大后再改就不容易了。我们现在的文化既强调西方文化的规范性，也重视东方文化的灵活性。浓缩成八个字就是“诚信、务实、团结、创新”。
　　锐珂中心的每个员工都是我亲自面试招进来的。在研发人员的选择上，我主要重视三方面：一要有良好的个人品德；二看潜质，是否有可塑性：三看技能和经验。
　　团队的建设还要注意互补。有的人善于发现问题，有的人善于解决问题。我是工程师和学者出身，根据HBDI(Hermann BrainDominance Instrument)全脑思维方式测试，我的思维方式是黄色的，属于看宏观不看细节的类型。虽然我比较偏向宏观与前瞻，但我的助手都属于执行能力和理解能力特别强、做事非常缜密的人。在我天马行空后，他们就能将它变成一个可描述的、可执行的策略。最近我也提出了一个集体领导力的概念，集体领导非常重要。我是属于黄色的，有些人是属于蓝色的，有执行力，有一些人是绿色的，非常低调，有些人是红色的，能够打动人、善于交际。互补和协同的组织往往效率最高，成果最大。
　　
　　注重团队奖励
　　
　　锐珂研发团队的使命和愿景是：为老百姓提供好的产品和服务；技术领先；为员工提供发展机会；创造价值。这四点中，第三点尤其重要。每个新员工人职后，人力资源部和团队领导会和他一起分析，制定他在公司的职业发展方向和目标，让员工的知识积累和个人能力每隔一段时间就能上一个台阶。
　　研发技术人员往往比较内敛，中国的研发人员更是如此。如果团队领导者不及时了解和关心员工，在员工提出不满之前替他解除顾虑，这些不满累积到一定程度，他们就会辞职走人，加薪都留不住。所以，我特别注意在团队内部营造“老实人不吃亏”的工作氛围。这个氛围形成后，员工的士气和状态都非常好，工作一心无旁骛，非常愿意把自己的才华贡献出来。
　　在组织架构上，锐珂采取扁平化的矩阵结构，所有研发人员会按功能划分到软件、硬件等部门。而当需要进行一个项目研发时，又会从各部门抽调人手组成团队，各部门经理都会把自己最优秀的人贡献出来。这样，勤奋、优秀的员工就不断有发展机会，项目也容易成功。
　　当一个项目完成后，如果在时间、预算和经费上都超额完成，我们就会有奖励。奖励以团队激励为主，个人奖励为辅。团队为主的奖励增强了团队协作能力，也有利于团队出成果。
　　在员工提拔上，中国传统的“学而优则仕”的方法并不适用于研发企业。锐珂的中高层管理人员都是从技术骨干中提拔的，他们的主要精力还是在技术一线，兼做一些团队管理的行政事务。对于没有管理能力的技术高手，我们会在职位和级别上定得很高，但不让他带队，以便专心于技术。
　　
　　研发管理者的关键素质
　　
　　大型研发机构的管理者，其领导力的第一要素是要有前瞻思维。对于技术领导者来说，研发团队研发力的产生，不是当年做什么动作就能产生具体的效果，而是两三年以后才会显现。因此我们一定要考虑3年甚至10年后医疗成像技术的发展趋势，哪些是可能的新技术，哪些技术会被淘汰，等等。
　　其次是执行力。在创建锐珂中国研发中心时，从产品需求到整体设计，一直到人员招聘和管理布局，全是我自己一手做成的，我本身有很强的执行力。当然在创业阶段过后，现在我作为最高领导者，主要负责战略与决策，这就要求中层管理者要能把我制定的战略翻译成一些可执行的语言，再以高效的执行力变成实际行动，变成现实。
　　最后是对技术的热爱。如果领导者对技术都不热衷，很难带动下属去爱，也很难调动团队的积极性。领导者热爱技术，就会随时关注技术发展的方向。我每天都会看大量的行业论文与资料，时刻保持对技术趋势的敏锐度。
　　对技术的热爱要防止另一种倾向。我非常喜欢做科学研究，喜欢到一线动手做事。但我意识到，作为一个管理者，要尽可能要求自己不要做一线的技术工作。这是因为，第一，做一线工作会消耗时间和精力、而这些时间和精力本应更多地投入到全局管理中。第二，当管理者对某个产品有时间和精力投入时，就可能会有特殊的技术偏好，这会影响他决策的客观性。
　　
　　本土企业研发的软肋
　　
　　很多人把中国本土企业研发能力的薄弱归结为研发投入少和人才缺乏。其实，尽管在研发投入的绝对值上，跨国公司高出本土企业，但从研发投入比看，跨国公司一般是6％～7％，本土公司往往是10％左右。
　　中国也不缺研究人员，人员素质也不差，我自己是土生土长的中国人，我们招的也部是本土的中国人。所以科研上中国一点部不落后，关键还是产业化的能力和管理能力。
　　本土企业与跨国企业在研发上的差异，我更愿意看成是成长型企业和成熟型企业的差异，主要还是流程的差异。通常，成熟公司的流程非常完善，完善的流程有两个好处：一是员工不会犯错误，二是员工可以很放心地相信别人。以医疗器械行业来说，我们产品上市前必须通过ISO认证。但ISO认证比较死板，它有很多要求都可以通过做假动作来满足。如果缺乏流程保证，上一道环节把关时认为“差不多”就放过去了，问题就可能遗留到下一个环节中。最终结果往往是“假动作害死人”。
　　创新是一个从天上到地下的过程，需要将一个非常有想象力的概念最后落实为一个产品。整个过程其实是靠流程来保证的。
　　锐珂非常强调流程执行不打折，不允许有任何例外。我们的电机需要在实验室跑60万次，那就必须跑满，产品说明书没有完成时，产品绝不能卖。当允许例外时，流程就已经被破坏了，可能就会出问题。流程是一个基本的游戏规则，它约束的不是一个人，而是一群人。有一个人在破坏时，其他人的工作就会受到影响，项目就会出现问题。
　　制定流程时，一开始管理者就要考虑好流程的可执行性，在真正制定下来后一定要执行它。如果流程存在需要例外的情况，那就应该改变流程规则，而不是允许例外。
　　此外，本土企业在研发上需要解决工程化的不足。研究是指从一个很创新的科学概念到一个产品模型，再到最终的产品批量投产。这中间有一个环节就是工程化的过程。比如，最早的时候有人提出手机上可以装一个照相机，这个科学概念非常好，但第一个做此研发还是很不容易的。这么小的地方要把照相机嵌进去，怎么确定位置，又不影响手机其他部件，效果还要很好，整个工程化很不简单。
　　中间这个环节往往不仅是中国企业，而且是中国人文化传统中容易忽略的过程。最典型的，中国的软件工程师在编程时，客户需要什么，马上就给你敲代码了。其实中间还有一个很长的过程，我要分析客户需求，最后写成一个可实现的概要设计，然后变成详细设计，一步一步地细化下去就不会遗漏问题，最后可以变成一个很好的产品。但如果从需求开始就编代码，中间很容易有遗漏，等到产品做出来很可能不是客户真正需要的。
　　这段时间我一直在研究这个问题，工程化不光是国内企业或研发机构存在的问题，我们团队在这方面也需要进一步提高。长期研究可以放在高校里面做科研合作，但是真正做工程化、产业化，一定要企业研发部门自己做。
　　
　　[本文由毛明江根据采访整理