微软中国：从价值观到全员领导力

　　跨国企业对研发的倚重，微软是个典型的代表，而中国作为充沛的人才库，也使微软中国研发集团成为微软研发布局全球的重要一棋。从价值观的渗透，到全员领导力的修炼，微软研发可以为中国企业提供借鉴。
　　
　　比尔·盖茨曾多次说过：微软的第一要务就是不断招进非常聪明的员工。微软早期，盖茨和鲍尔默亲自参与所有新员工的招聘。时至今日，为了招揽全球顶尖的研发精英，微软对招聘仍高度重视，过来人都对这个“魔鬼流程”式的招聘留有或甜蜜或癫狂或惨痛的非常回忆。
　　搜罗这个星球上最聪明的脑袋瓜子?但还不够。多元文化背景的微软研发团队如同小“联合国”。从华盛顿州雷德蒙(Redmond)总部，到中国北京、上海，印度海德拉巴，再到以色列、丹麦、加拿大、爱尔兰……提纯“10万软件集团军”的创造力，需要怎样的“化学反应”?
　　WindOWS、Office、WindOWS Se rver、SQL Serve r、Windows Live、IE、XbOX、Vi suaI Studio……在软件业，微软是一头大象。2006年12月，微软在北京、伦敦、纽约同步发布三大产品：WindOWSVista、2007Microsoft 0mce System和ExchangeServer 2007年，研发整体投入超过200亿美元，源代码近2亿行，由上万名工程师开发，被称为“IT产业有史以来最大的软件工程”。
　　大象翩翩起舞的背后，是基于企业价值观的团队合作，领导力是秘诀之一。
　　
　　六大价值观
　　
　　团队合作需要价值观的共识。在微软，无论团队领导者还是个体贡献者，首先需要认同六大价值观：
　　◆正直诚实
　　◆对客户、合作伙伴和新技术充满热情
　　◆直率地与人相处，尊重他人并助人为乐
　　◆勇于迎接挑战，并坚持不懈
　　◆严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善
　　◆对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖
　　六大价值观暗含了对员工领导力的强烈期许。以“直率地与人相处，尊重他人”为例，批判性思维、公开挑战产品缺陷对研发非常重要。研发始于对客户需求的理解，功能设计、开发、测试……每个环节都要作决策。如何选择用户最重要的使用场景，并在F一版本加入新功能?开发的后期也经常有争论，产品是否要尽快发布，还是延迟发布、优化品质?没有强有力的挑战，决策就得不到充分的信息。
　　但是，在鼓励直率的同时，微软也非常强调“尊重他人”。现任微软亚洲工程院工程总监的郭蓓菁就有惨痛教训。她刚到微软时只知道做事，不会考虑别人的情绪。在一个项目中，她发现了其中一个组的问题，于是便写了长信来分析这个问题，并把信发给了Windows部门的副总裁。虽然问题发现得很好、解决方案也很好，但是出错的那个组非常难堪，最后副总裁要求她向那个组道歉。
　　
　　“中西合璧”的微软中国
　　
　　价值观是领导力的基石。在微软中国研发集团，价值观“国际标准”与传统智慧的融合耐人寻味。
　　微软中国成立于2006年1月，现已拥有3 000多名研发人员，在中国建成了美国本土之外规模最大、机构最完整、最具成长性的研发基地，从事的工作涵盖基础研究、技术孵化、产品开发、战略合作等。
　　2008年，微软中国共吸引了500多名新员工加入，其中包括200多名来自海内外的技术和管理人才。微软中国研发集团主席张亚勤以企业领袖、团队领军人物为“将”，以《孙子兵法》的“智、信、仁、勇、严”概括其选才标准：
　　智，涵盖远见、智慧、谋略，判断力；信是诚信、威信；仁，关爱下属、关心员工；勇，魄力、行动力、冒风险的胆识；严是纪律和规矩、责任心、有担当。
　　值得注意的是，《孙子兵法》五条标准与微软“六大价值观”吻合：
　　“正直诚实”意味着“仁、信”；“对客户、合作伙伴和新技术充满热情”可谓“智”；“直率地与人相处，尊重他人并且助人为乐”属于“仁”的范畴；“勇于迎接挑战，并坚持不懈”可以言“勇”；“严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善”就是“严”；“对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖”，是把“信”落实到了日常工作中。
　　
　　解读领导力要素
　　
　　在微软，个人不仅要有优秀的软件开发才能，更需要团队合作精神。团队成员以最大努力实现项目愿景，开发高质量产品，享受创新。而团队领导者的价值，就在于提供令人振奋的愿景和清晰的使命，推动所有人朝共同目标努力。一句话，领导者要带领团队取得成功。
　　微软将项目管理比作养猫，猫就像追求独立的项目成员，微软员工就像一群聪明的猫。微软有独特的工程师文化。它对优秀的个体贡献者、对深度技术成就保持由衷的尊重。但是，客户需求日益复杂，微软规模、架构也不断膨胀，新的项目越来越依靠团队合作。在尊重个体贡献者的基础上，团队合作不但可以成为个体创造力的“黏合剂”，还能成为点化个体创意的“魔杖”。没有高效的团队合作，微软产品不可能被及时开发出来。
　　为了在微软取得成功，员工不仅需要“硬技能”，如教育背景和学历、实践经验和工作知识，“软技能”也不可或缺。微软内部有些部门已经列出以下能力，要求管理者作自我评估：
　　组织策划能力、决策能力、交流沟通能力、创造性、完成任务能力、解决问题能力、重视用户需求、协商和冲突管理、跨组合作。
　　对于领导力，不同层面、不同领域的领导者往往有不同的视角与解读。在张亚勤看来，成功的团队领导者有如下共性：强烈的使命感；信心(自信和他信)；简化问题的能力；判断力和果断决策的能力；有良好的心态，平衡内心和外部世界的能力。
　　张亚勤的总结具有强烈的内省色彩在接近研发一线的领导者看来，领导力与执行力更为接近。谢恩伟，微软中国服务器与工具软件事业部总经理，管理着超过350人的研发团队。他认为，成功的微软团队领导者应该具备以下共同的能力：
　　◆设计团队愿景的能力。其所设计的愿景能够得到广泛的认可和支持，共同推动愿景的实现。
　　◆无私。不把团队成功个人化，而致力于帮助周围的人更成功。
　　◆很强的执行力，能够制定3～5年可执行的具体计划。脚踏实地、不浮躁。
　　◆可与客户直接交流，深入理解市场需求。
　　在微软，令人无法接受的品质是：不诚实，尤其是为了个人利益而捏造数据。当然，个人英雄主义，缺乏团队精神；没有学习能力，重复犯同样的错误；悲观、犹豫、缺乏信心，这些领导者大忌也是要规避的。
　　
　　全员领导力修炼：分布式研发+虚拟团队
　　
　　为了创建更舒适的工作环境，微软公司设立了按摩椅供员工休息放松，提供新鲜的水果和饮料，设有XBox游戏机、双人对抗游戏和乒乓球桌。在上海，服务满1年的工程师会从谢恩伟手中接过1周年的水晶纪念牌，按惯例还要请大家吃M&M巧克力。
　　光有薪水、娱乐、温暖，还不够。员工要成长，公司要提供硬技能与软技能的上升通道。提升领导力不仅是项目、团队领导者的工作，普通工程师也需要修炼领导力。
　　在微软，传统管理层级、任务分解的开发模式被分布式、扁平化乃至颠覆式的架构替代。内部有很多成长型的团队。每个优秀的个体贡献者都有可能成为团队领导者。团队因项目而聚合，人才的流动性远大于传统行业。郭蓓菁已经在微软工作了14年，她的心得之一是每2～4年就在微软内部换一个组。
　　分布式研发架构、虚拟团队大大提升了工程中磨练领导力的机会。
　　想要升职?在富有挑战性的环境中，员工要主动了解上司职业发展思路，因为提升的最快途径就是取而代之；计划转岗的员工可以去浏览公司内部网站的招聘信息；管理层针对战略性岗位采取动态管理，会定期看他们目前做什么、想做什么，今后6～12月可能转换到哪个团队?基于微软“卓越软件工程”的理念，每个产品开发团队都会考虑优化软件开发的流程，员工自发组织虚拟团队来做技术性创新……
　　在充沛的机会面前，瓶颈不再是有没有上升通道，而是自己有没有承担更多责任的能力。提升领导力自然成为员工自发的需求和自然的结果。
　　2005年，李敏刚加入微软中国上海研发团队时还是个初级测试工程师。随后她对安全测试的兴趣日渐浓厚，找了美国的“技术大拿”来做指导，逐渐在自己的团队中挑起了安全测试的担子。接下来，她在部门内组织了跨产品组的虚拟团队。
　　虚拟团队的成员来自不同产品组，要带领这些只能在“工作之余”做事的成员朝一个共同目标努力并不容易。起初李敏用自己的热情感染他人，接着用事例让大家认识到安全对微软产品的重要性，专业知识对个人长期职业发展也有帮助，招募到最初几个核心成员。接下来是确定这个组的愿景、使命和活动计划。她提出草案，然后组织大家讨论，经过辩论、修正最后达成共识。事实上，最大的困难还是按照计划实施。
　　在团队成员兴趣减退的时候，李敏要振作士气，让大家记起“最初的梦想”；在成员忙碌的时候，要灵活修改计划以便两者兼顾，还要考虑怎样更好地把安全意识和最佳实践经验传递给所有员工，通过讲座、简报和展示等方式。李敏由此学到了很多东西，尤其是“通过影响来带动别人”，而不是通过上级的权威去要求别人。
　　事实上，这种锤炼出来的非强制性力量就是领导力。
　　李敏的故事与其他人没有什么不同。日积月累、依托激情和梦想的努力，提升了普通员工领导力的同时，集腋成裘，造就了微软产品庞大的功能和优越的易用性。
　　
　　提升领导力的两个隐形路径
　　
　　除了日常的研发组织架构，微软内部存在的社团及“导师制”对提升员工领导力也有帮助。
　　
　　社团　微软华人协会(Chime)是一个例子。华人协会始于1992年组建了最早的“领导班子”。1998年底，会员增长到近800人。2002年11月进行了第一次民主选举。此后每两年换届一次，组织的活动规模也越来越大。当前华人协会已经成为微软最大的“外国人和少数民族”社团，会员超过2 000人。
　　参与社团活动的每个人都在提升领导力。“众口难调，理解万岁，各尽其能，合作与认可，大家做主，广交朋友。”
　　
　　导师制　这是修炼领导力的又一路径。草根风格的“导师制”是微软打造全员领导力的“专利”之一。
　　导师(mentor)并非由人力资源部门指派。微软提倡导师不应是员工的上级，不在同一部门，没有利益冲突，这样有一个非常安全、放松的环境，可以说任何事情。为使员工找到恰当的导师，公司建立了内部网站，员工(受导者mentee)可以上传资料，以便寻找到符合自己要求“结对子”的人选。
　　交流内容由受导者提出，时间由受导者与导师协商，可以是每季度或每月1次，如果不在一个地方工作，也可通过电话等方式联系。酣恩伟的几位导师有的是软件工程师，有的是市场人员；中国、美国都有。他本人每年也承诺辅导3位员工。
　　在上海团队，由于组织年轻、合格导师不能满足员工需求，从2008年起推行“Mentor Ring”项目，针对有1～2年微软工作经验的工程师。一个RinR由2～3个导师和6～8个受导者组成，来自不同的部门，没有上下级关系。一般每月聚会两次，为期6个月。
　　即使是面对无私帮助自己的导师，微软人照样有“批判性思维”。“导师一般不超过一年，否则可能变成了朋友关系，导师就不一定能保持客观的意见。”谢恩伟表示，“导师可以帮助建立公司内部的人脉，更换导师也有这方面的考虑。”
　　
　　[唐卫峻博士对本文亦有贡献