天虹商场：持续创造差异化

　　天虹对客户的差异化吸引力，竞争对手都很容易模仿。然而，到目前为止，天虹并没有因为被模仿而失去竞争力，在差异化的表象的后面，是天虹的核心竞争力：不断创造差异化的能力。
　　2009年早春的一个周末，凛冽的寒风依然肆无忌惮地挑战着北京人的耐寒极限。街上失去了往日人头攒动-的风景，大部分人都被－7℃的寒冷阻挡在屋内。就在这一天下午，北京宣武区广安门外一处尚未完工的建筑里却吸引来了上百人。
　　透过那面临街的玻璃墙，可以看见所有人都聚集在一间屋子里。他们或低头填写着什么，或跟坐在桌子后面的工作人员热切交谈，每个交谈者的后面还排有长长的队列。
　　这里是即将在北京市场首次亮相的深圳天虹商场股份有限公司(简称：天虹)在北京的第一家分店，而正在进行的活动，就是(北京)天虹商场对一线员工的集中招聘。
　　天虹商场股份有限公司是一家总部位于深圳的中外合资连锁零售企业，创建于1984年，在2007年中国百货商业协会百货行业会员百强销售排名中位列第10。截至2008年底，天虹拥有遍布珠三角和长三角区域的30家直营商场和2家特许加盟商场，销售额为94亿元人民币。
　　尽管气候的寒冬已临近尾声，但市场却寒意日浓。特别是在百货行业，上海百货行业协会秘书长王浏河认为，受金融危机的影响，这个行业平均每年两位数的收入增长速度已经成为过去，2009年收入增长速度很可能低于5％。
　　市场萎缩的迹象已经出现，原计划于2009年在上海开设分店的泰国中央百货、马来西亚环球百货等企业，已宣布推迟计划，而北京也出现了延迟开新商场的现象。“市场环境整体欠佳，开店就会相对谨慎”，北京一家百货公司负责人说，“我们主要精力都用在了降低成本、缩减开支上。”
　　天虹强调，在经济危机中逆市扩张，仍然能保证公司总利润为正。天虹总经理赖伟宣说，即使面临危机，这些计划中的新店也不会拖累总利润成负值，只是盈利标准比原来降低一些。
　　2009年，深圳天虹商场股份有限公司将在北京、杭州、苏州和南昌开张四家大型商场。在百货业的寒冬中，深圳天虹相信他们长期坚持的差异化策略将会给当地消费者带来不同的消费体验，并以此在竞争中取胜。
　　这种与众不同的策略，来自天虹一直在走的差异化连锁经营的道路。要在讲究标准化、专业化和简单化的连锁经营中寻求差异化，天虹的这个思路似乎悖论重重。不过，赖伟宣却认定这是百货公司发展的必由之路。“我们既要从连锁经营中取得规模优势，又要从差异化战略中避开竞争对手吸引客户，尽管这是一件颇具挑战的事。”
　　
　　灵活的差异化：峰的感受和终的感受
　　
　　20世纪80年代初到90年代中期，百货业一度成为中国零售业长期的主导业态。但随着出租柜台成为百货业的标准模式，千店一面的同质化倾向越来越明显。定位的同质化、商品的同质化、商品品牌的同质化和营销手段的同质化，使得百货业除了价格战已经没有其他竞争手段。为摆脱困局，百货业的差异化生存成为行业发展的重要趋势。
　　天虹之所以敢把拓荒环渤海区域市场的第一站放在商场云集的北京，就是因为它们认识到能在这里向顾客传递出差异化价值从而立稳脚跟。
　　在天虹看来，北京尽管商圈密集、名商场扎堆，但是，仍有很大的市场空间。尤其在服务提供方面，天虹可以以差异化向顾客提供更多价值。因此，天虹商场在北京首先主打服务牌，“商品、环境可以做到不差于对手，但服务一定要超过对手。”赖伟宣说。
　　赖伟宣把服务分成两种，一种是综合感受，需要消费者长期积累才能感知，另一种就是能产生立竿见影的刺激或者震撼。而后一种服务的效果，天虹在深圳早已领略过。
　　深圳的商业服务水平整体较高，但天虹仍然显得出类拔萃。因为它们经常在细节上出新。比如，它们的站立式收银就是一种让顾客感觉很受重视的服务。一般商场收银员都是坐在收银台后面处理业务，而天虹商场的收银员则是首先站起来双手接过顾客的钱、票和卡等，同时说“您好”，然后坐下处理业务，最后，再站起来把相关东西双手送还给顾客，向顾客点头并说“欢迎再来”。
　　诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)指出，在一个体验的过程中，只有两件事会被记住：峰的感受和终的感受。天虹的这个服务再次验证了这句话，该项服务推出一段时间后，90％的顾客都对此留下了很深的印象。不仅如此，这个服务还吸引来了很多听闻后想体验的新顾客。
　　天虹在北京将会采取怎样过人的服务模式，赖伟宣说现在还不能确定，因为这是要根据顾客的习惯和需求在正式运营后不断调整摸索得来的。不过，在不改变顾客习惯的前提下，他们会引入一些能首先吸引人的模式，比如站立式收银等。
　　然而，不要以为天虹能把所有成功模式都引入北京。比如，在深圳和厦门天虹著名的“汉堡包”业态结构，在北京就没有用。这个所谓的“汉堡包”，是指超市被搬到商场的二楼，像汉堡包夹在一楼和三楼的化妆品、鞋类等柜台之间。
　　“汉堡包”模式是天虹在全球百货业中的独创。这个模式既为顾客营造了一种独一无二的体验，也为天虹带来了营销的便利。比如在厦门天虹，超市定位于附近的居民，而百货定位于白领工薪阶层。由于超市的顾客往往都是主动来买生活必需品的，因此，这个二层超市就成了天虹百货吸引白领顾客的手段。因为一楼是顾客去超市的必经之地，如果能在那里做到足够吸引眼球，顾客就会停下来观看甚至购买。
　　建立于2003年的厦门天虹商场，之所以能在很短时间内做到当地单店销售额第一，这个独创功不可没。同样，这个“汉堡包”也为天虹在深圳坐上商场老大贡献了力量。
　　但在北京天虹所处的商圈就有一家家乐福超市，周围居民已经习惯那个超市了。因此，北京天虹的超市就不能作为吸引客户的理由，只能作为一种服务，安置在地下室里。
　　天虹开店历来都是这样，根据商圈里的具体情况来确定商场定位和业态组合，再通过顾客能感知的包括商品、卖场环境和服务等因素，将这些定位和业态组合转化成有别于竞争对手的对顾客的吸引力。
　　
　　
　　弹性定制：平衡差异和标准
　　
　　天虹的差异化由外部环境(包括宏观经济环境、行业竞争状况、顾客需求变化)因素决定，但是，差异化的实现，却由内部来完成。天虹实现差异化连锁的方式，被赖伟宣定义为弹性定制。
　　所谓弹性定制，就是科学地建立起相互匹配的公司组织结构和流程，使其能够很好地通过对不同区域内的顾客和竞争对手的调查分析，识别出百货连锁经营的差异要素，并针对这些要素确定、实现连锁分店的差异化定位和经营。
　　天虹的核心流程按照开店的步骤被分为4个：选址建店流程、采购(招商)流程、存储配送流程和销售服务流程，同时，它们还有支持这些业务的关键支持流程：信息技术和知识管理、人力资源管理、财务管理和风险管理(如图1)。这一套开展业务并进行管理的流程与相关组织，是天虹保证连锁经营规范化和标准化并获得规模效应、协同效应的前提和基础，而随着这些流程逐渐展开，天虹各个分店的差异化也得到实现。因此，这套弹性定制方式，让天虹尽可能地平衡了连锁标准化和差异化的矛盾。
　　比如，天虹位于深圳市中心的天虹购物广场，按照选址建店流程被定位为档次较高的城市中心店。于是，销售服务流程就根据这个定位制定了它的差异化服务战略。
　　与社区购物中心相比，城市中心店的顾客更注重时尚和品位。在深圳，人们平时工作很忙，因此，周末逛城市中心店在某种程度上是一种休闲和放松。那么，他们需要看到营业员亲切的笑脸，并享受商场里舒适温馨的氛围，而他们如果对某件商品感兴趣，就会立刻有工作人员走过来专业地给他们讲解，让他们感受到贵宾待遇。针对这些调查得到的顾客需求，天虹确定这个商场的服务要领就是亲切、便捷和专业。而这三个要领便以如下实现方式具体化：
　　亲切：在3米范围内，营业员要与顾客目光相接，面带微笑，笑容以露出8颗牙齿为宜。等顾客走到1.5米左右时，要有招呼用语。顾客离开时，也要有道别用语。
　　便捷：明确得知顾客所需商品后，将样品交到顾客手上的时间不能超过5分钟；确定购买后，开单不能超过2分钟；买单时排队人数不多于4人。
　　专业：3分钟内能自然、清楚地识别出顾客需求，同时提供有针对性的解决方案，如化妆品之于不同类型皮肤、空调之于不同空间等。
　　基于差异化连锁店上的规模效应，来源于两个方面，第一，这些店凭借差异化优势吸引来了大量客户，从而也为天虹品牌的广泛传播起到了积极作用；第二，区域内分店的复制带来了直接的规模效应。
　　按照天虹的经验，地理距离越远，需求差异的可能性就越大。而同一区域内，需求差异相对较小。因此，在一定区域内，可以通过分店复制获得规模优势。
　　比如在珠三角，天虹已经有24个分店。而它们位于深圳的1.4万多平方米的配送中心，就可以直接服务于所有这些分店；同时，所有分店的招商采购、库存、配送和销售流程管理等，也是集中操作。另外，它们还用一个统一的VIP系统来管理忠诚客户。这种区域内的统一管理，已经让天虹获得了规模优势。
　　这种获得规模优势的方式，正在被天虹长三角市场复制。而规模优势的效果，也在天虹的业绩数据中得到体现：天虹的连锁起步于1999年，从1999年到2008年，天虹销售额的年均增长达到46％。利润额年均增长达到59％。
　　如今，天虹环渤海区域的样板店即将在北京开张，它们环渤海的燎原之势，也将从这里开始。
　　
　　核心竞争力：不断创造差异化的能力
　　
　　天虹对客户的差异化吸引力，看起来门槛都不高，竞争对手都很容易模仿。然而，到目前为止，天虹并没有因为被模仿而失去竞争力，相反，它们正从一个位于深圳的地方百货公司向布局全国市场的连锁百货企业发展。
　　显然，这些差异化的表象本身，并不是天虹的核心竞争力。按照赖伟宣所说，天虹的核心竞争力，在于不断创造差异化的能力。而支撑这个能力实现的，是天虹的经营管理体系，后者是赖伟宣最为看重的核心。正是这个体系为天虹筑起了防备对手的壁垒。
　　经营差异化连锁百货，说白了，就是在永不停歇地同时关注宏观经济、竞争对手、消费者需求等外部环境以及人力资源、资本实力和管理能力等内部资源。一旦要素发生变化，天虹就会适时做出调整，针对新的差异元素，制定新的综合差异化应对措施。
　　因此，尽管天虹呈现给外界的是超市在楼上、营业员笑露8颗牙齿等，但这些只是它们整体差异化能力中的单个元素，这些元素要与其他元素相互协同、相互映衬，才能共同把天虹要传达的信息准确传达给客户。
　　天虹差异化战略的执行，是借助基于平衡计分卡(theBalanced ScoreCard，简称BSC)的一套战略执行体系来完成的。平衡计分卡是一个描述战略、执行战略、评估纠偏战略的系统性管理工具。
　　在天虹的这套体系中，战略被分为三层：第一层是公司总体战略；第二层是竞争战略；第三层是包括核心业务流程和关键支持流程的业务战略。每一层战略都被量化成可执行的具体指标数据和行动方案，并细化到组织和个人执行层面。为了保证执行质量，天虹还在这套体系中引入了美国的波多里奇国家质量奖卓越绩效评价标准作为评价标准。
　　基于这个执行体系，天虹每个季度、每年都会对战略进行系统回顾，发现问题时，及时对症下药，把隐患消灭在萌芽状态。也正因为如此，天虹才能够在2009年前后逆着行业颓势不间断地开店扩张。事实上，早在2007年它们就未雨绸缪地采取了应对措施，比如增强企业抗风险能力、整顿供应链、维护忠诚客户等。
　　如果说天虹的成功就是依靠这套经营管理体系，一定很难让人信服。因为中国像这样引入先进管理工具建立管理体系的企业很多，但是，像天虹这样稳健成长者却并不多。究其原因，中国不少企业领导者都是企业的创业者，他们做事习惯借鉴以往成功的经验而不遵照科学方法。
　　天虹之所以能应用这套管理体系一步步实现目标，就在于它们没有迷信经验的领导者。天虹前后两任总经理在就任前都没有百货行业的工作经历，第一任总经理赵陆原是个航空机械工程师；赖伟宣则是学财务出身，有境外工作和国内进出口管理的经历。这样的背景让赖伟宣在天虹做决策时，能够跳出行业惯性思维框架的约束。
　　1998年上任之初，赖伟宣就顶着全部管理团队的压力制定出了“天虹商品价格不高于同类商场。否则双倍返还差价”的竞争策略，这个策略在天虹商场1999年的扭亏中起到了举足轻重的作用。20世纪90年代后期，处于国内外对手的激烈竞争中，天虹曾经出现了亏损。
　　像其他企业一样，天虹的领导者也是在实践中摸爬滚打。他们不愿把天虹的发展方向长期建立于过去经验和个人感觉上。在他们看来，要想企业基业长青。就心须把经验与理性很好地结合起来。因此，除了注重实践，他们还十分注意寻找理论依据。2006年，赖伟宣在他的EMBA论文《差异化连锁百货战略研究》中，就提出了差异化连锁百货战略的逻辑分析模型和方法。
　　然而，实践又产生了新问题，比如，差异化与规模化的矛盾平衡，如何借用数理模型或统计分析得到实证。于是，这类问题又成了赖伟宣的博士研究方向。这是一个连导师都觉得难度很大的研究方向，但赖伟宣却坚持认为，“没有难度，就没有门槛，天虹也就没有竞争力。”
　　在中国企业家行列中，像天虹领导者这样执著追求理性求证者不多。然而，也许就是凭着这种执着，天虹才能呈现出一个又一个的“不一样