周伟焜：１５年后重新出发

　　蓝海六个月之后就可能变成红海，我们永远生活在红海里面，所以要一直保持创新的步伐。
　　对于很多公司来说，2009年都是一个特别的年份，IBM也不例外。
　　在经历了开始试探、全面投资、整合进入全球体系三个阶段之后，2009年成为IBM在中国市场重新出发的新一轮周期的开始。
　　现年63岁的周伟煜自1995年以来一直担任IBM大中华区董事长，15年来应对中国市场的不断挑战，没有蓝海，永远生活在红海里面。这一经历不仅是他个人的财富，也值得许多经理人借鉴。《中欧商业评论》(以下简称“CBR”)：IBH从1979年进入中国市场至今已有30年，几乎和中国的改革开放同步，为什么2009年要“重新出发”?
　　周伟焜：IBM在中国市场之前经历过三个阶段。第一个阶段是1979年到1990年，当时主要是试探市场，那时候外资企业还不能直接开分公司，只能成立办事处。
　　第二阶段是1990年到2000年，这是我们全面投资中国市场的阶段。在短短的10年内，我们建立了研究院，建立了软件开发、销售、服务、租赁等部门，所有政府允许投资的，我们都去投资。当时，IBM所有的高级副总裁一定要来中国，那时候还有一个笑话，一群高级副总裁来了，我必须依次给他们盖个章，证明他们来过了。
　　第三阶段是2000年到2008年，这时，我们已经开始考虑怎样将中国部署在IBM全球一盘棋里，而不是孤立地看待，中国市场因而成长为IBM非常重要的研究、生产、服务枢纽。
　　现在世界经济增长放慢，中国、印度就成了增长的尖兵，必须给予很高的重视。所以我们从2009年开始进入第四个阶段，重新出发。
　　CBR：从理论上说，一个公司在不同的发展阶段，需要的管理人员是不一样的。你为什么能够在中国市场坚持这么多年?
　　周伟焜：是的。我个人从第二阶段后期过来后就再也没离开过，但坦率地说，我认为很多公司在经历这些不同的阶段是要换人的，因为每个阶段需要不一样的人。
　　在第一阶段，我们主要找一些很有经验、深得公司信任的员工来开发市场，开玩笑地说，最好是从美国西部找些牛仔来，他们最有创业和开拓精神；而第二阶段要找有眼光、立足成长的人。他必须能够很快融入市场并了解市场的重点在哪里，当与总部意见相左的时候，他必须有很强的说服力和协调能力，从而能够放手创造一个新世界；第三阶段要找到一个整合者，要有办法跟总部进行很好的沟通，让总部把更多的工作和职能交过来。现在第四个阶段，需要和第二阶段差不多的人，但是必须有驾驭一个更大组织的能力，因为现在的组织比10年前大得多了，而且不能再像以前那样“将在外君令有所不受”，必须把自己的想法和总部进行很好的沟通，甚至要劝服他们接受自己的想法。
　　我算是运气比较好的，但我也一直在学习怎样调整自己的作风和做事的方式，因此有机会在中国市场工作十几年。
　　CBR：根据你这十几年的经验，外企高管在经营中国市场时碰到的最大困难或挑战是什么?
　　周伟焜：主要有两个困难。第一个困难在于如何把董事会的期望值调校到一个合理水平。我刚来的时候，(时任IBM董事长兼首席执行官)郭士纳的要求是每年翻番的增长。来了以后我发现达不到他的要求，必须重新确定符合实际的目标。但这目标也不能调得太低，否则就很难得到总部资源上的支持。调整预期并说服董事会接受，我觉得这个很困难。
　　第二个困难在于人才，这个困难从我接手工作到目前为止一直都存在，持续了10多年。我们不喜欢从外面聘请很多高管，而希望用自己训练出来的人，但是业务成长速度比培养人的速度快多了，这是我们的最大挑战。
　　CBR：那么你的解决之道是什么?先说第一个，当初你是如何说服总部调低期望值的?
　　周伟焜：这个要慢慢地沟通，最重要的是第一年做不到增长翻番不会被枪毙。当然沟通也需要一些技巧，有一次适当的机会，我坦诚地和郭士纳讲，翻番很难，但大概每年可以平均增长45％～50％。
　　不过，无论如何必须确保企业的增长率高于市场平均水平。一开始我们低估了中国市场的成长速度，而高估了我们的能力，也就是低估了在中国市场做生意的难度。整个20世纪90年代，情况都是这样。我还记得刚开始我们做了一个估计，说到某一个时间，业务量做到10亿美元，将会占市场份额的25％。那年我们确实做到了10亿美元，但市场已经是70亿美元的规模了。
　　还有一年，我们取得45％的成长，觉得很不错了，总部也说我们做得不错，但那年市场调查的数字说市场成长46％。如果企业发展速度不如市场发展速度，我们就有很大问题了，而且也没法赖账。CBR：再谈第二个问题。几乎所有的企业老总，无论外企还是本土企业，都谈到人才问题是他们最为关切和头疼的问题。你能否给他们提供一些IBM在这方面的经验?
　　周伟焜：有三条经验我可以和你分享一下。首先，在市场开拓之初，要有一个基础团队来帮助管理，否则临时在本地聘请一个人事经理，聘完了再培养，一下子就需要三年。第二，必须加快训练本地的员工工，我来中国市场的那年年底，我们庆祝培养出10位本地的经理，现在我们的本地经理已经超过1000位了，都是自己培训出来的，一线、二线、三线都是本地管理，这是十年做出来的。很多人觉得我们的人才本地化做得很成功。第三，我们现在又开始追求人才多元化，近期我把一些有可能不懂中文、但在一些领域里经验丰富的外国主管调进来。曾经有一段时间，我的高管基本上可以全部用普通话开会，但现在则要全部改为用英文开会。譬如，现在负责服务的两位管理人员，一个美国人、一个加拿大人，他们一个是以前负责全球战略服务的，一个供职于IBM加拿大服务部门，很有经验。他们带来很多新的经验和做法。
　　人才的问题是不断变化的，你不能一直在自己的框框里无法突破。
　　CBR：在中国做生意，政府是绕不开的一个重要环节。你处理政府关系的方法和经验是什么?
　　周伟焜：中国本土的成功企业家很善于运用政府的政策，很多成功的本土公司能够了解政策，在政策上拿到竞争优势，在这点上我们和他们比差得远了。不要小看这个，这对很多中国企业的竞争能力起了很大作用。
　　早期进入中国的跨国公司对政府的看法分为两类。一类认为现在是市场经济，我们自己做生意好了，不用理会政府，有这种想法的企业大多失败了。第二类则走向另一个极端，认为政府是万能的，凡事要依赖政府关系，但这样同样不行。
　　一个外国企业必须充分了解中国政府要什么，它在做什么，你能提供什么，不能提供什么，你不能要求它做什么，等等。我们在过去十多年时间内正在慢慢学会这些，现在，我不会向政府领导要项目，但是我会说，我们看到一些经济领域的变化趋势，我可以帮助你做点什么。和政府打交道要往这样的方向去努力。
　　CBR：先是在P C行业做到全球翘楚，然后转型IT服务，现在又提出“智慧的地球”理念，IBM一直以来都奉行领先市场的差异化、前瞻性战略。你们是怎样做到的?
　　周伟焜：我讲一下我们战略管理的思维和经验。第一，不要试图去做每件事，要挑可以做得好的、客户也愿意付出价值的事，所以IBM挑了服务和软件。第二，很多时候可以做到后来居上。比如PC，别人做了，但我们做得更好，不少技术也是如此。因此不要只寄希望发明了一个新的技术、新的产品，就可以雄霸市场。相反，我们需要假定，如果找不到某个独一无二的技术，我们要怎样活下去?要活下去，一定需要办法创造市场，创造一些新的想法、用法，从而把整个IT行业带动起来。
　　1995年左右我们就看到了互联网技术，当时我们提出电子商务的概念，很多人问：“电子商务有什么产品吗?”我们说没有产品。“在其他人的机器上是否可以做?”我们说可以。“那你为什么讲这个概念?”我们说因为我们的能力比别人强。运用我们的能力，把市场这块饼放大，放大之后，我有能力在里面争取到更大的份额，而不是光想着抢别人的饼吃。
　　CBR：这就是所谓的蓝海战略?
　　周伟焜：也不是蓝海战略，我认为没有蓝海存在。蓝海六个月之后就可能变成红海，我们永远生活在红海里面，所以要一直保持创新的步伐。
　　CBR：说到创新，很多中国公司简单地认为创新就是工程师、高管脑子当中灵光一闪，IBH如何保持创新的持续性和系统性?
　　周伟焜：这个问题很好。第一，谈创新的时候，我们坚持创新一定不能局限于实验室。如果一家公司只是把创新的任务交给科学家和开发人员，那一定有问题，因为发明不一定代表创新，IBM每年有几千个专利，有多少可以赚钱?美国《商业周刊》连续两三年都把我们放在十大创新公司里面，这并不是我们的发明多，而是因为我们有一种创新的想法、理念和能力。
　　第二，要有办法鼓励员工把他们的想法说出来，而且让他们感觉到自己的想法会被接受。如果一家公司是所谓的“一言堂”，那么创新就只能在老板的脑海里面“灵光一闪”了。
　　第三，要有办法把创新的想法落实，而且有办法衡量它是否可以成功。很多时候一家公司都有短期目标和一些长期的想法，也希望做一些立足长远的事情，但问题的关键是，有没有办法把想法变成能够按部就班去落实的实际行动，有没有这种人才、文化去实现想法。很多企业正是在这里迷路了。
　　举个例子，10年前我们提出向服务转型的时候，中国有很多企业也说要做服务，从媒体披露的情况来看，当时声称自己要做服务的企业是76家。但最终大部分的公司都回去做产品，或者消失了。
　　想法要实现，首先必须变成一个战略，然后由战略变成业务模式，由业务模式变成一个一个节点，CEO可以一步步去盯，直到它们成为现实。
　　CBR：在前瞻性战略和持续性创新的推动下，未来的IBH会是什么样子?
　　周伟焜：未来是两个方面能力的加强。第一，我们要超越信息公司的范畴。过去大家认为我们是一家信息公司，我们的谈话对象是CIO。现在则要迈进到更广、更宽的领域，这是我们第一个需要努力加强的地方。并不是说我们每个人都成为战略集成的顾问，但我们要有能力离开我们所谓的计算机机房。
　　第二个能力就是全球运作能力的加强。要有办法运用全球能力来帮助解决问题，灵活调度IBM在全世界范围内的资源。希望在未来，我在中国给客户做一个项目的时候，可以很快把美国、欧洲、日本等不同地区的专家调进来，群策群力。如果有能力顺畅地实现这一点，竞争对手就很难和我们竞争。当然，这是不容易的。这将是我们最重要的两个未来发展方