ＳＡＰ中国：大跃进的代价？

　　为了实现在一年时间里中国地区软件收入10亿元的雄心壮志，SAP中国数经变迁，形成一条纵贯SAP美国、SAP亚太区、SAP北亚区和SAP中国的管理链，并在2008年针对北亚区及中国区高管进行了激进的人员洗牌。一场激烈的人事风波随之而起，而其背后映射的，则是两种文化的冲突和组织设置的缺陷。
　　
　　2008年7月8日，北京九华山庄，“SAP中国第三季度销售大会”正在进行，新上任的董事总经理张烈生在会上第一个发言。两个月前，张烈生从IBM空降到SAP，这是他在SAP中国的第一次重要亮相。作为会议的最后一项，张烈生宣布了SAP中国组织结构与流程的重组方案，任命4位新的副总裁分管SAP中国地区的业务，并对两位现任副总裁的工作职务进行了调整。
　　“大家有什么问题，欢迎踊跃发言。”当张烈生作例行询问时，让他和在场的200多位SAP中国公司员工意想不到的一幕发生了：3位现任副总裁相继上台，公开质疑这次人事变动方案的合理性。
　　现场一片震惊。
　　
　　SAP的前世今生
　　
　　SAP是世界第三大独立软件供应商，也是企业资源计划软件(ERP)行业的领军者。ERP软件以提高企业管理效率为目的，通常包括各种不同的管理职能模块，如财务控制模块、人力资源管理模块、物料管理模块、销售管理模块、生产计划模块等。
　　由于先后分别在德国和美国两大证券交易所上市，SAP被称作是“莱茵河畔的硅谷公司”，但其内部却存在着两种截然不同的企业文化：强调“产品导向”的德国文化和强调“市场导向”的美国文化。两派文化的对峙长期存在。
　　2006年，SAP对组织结构进行了调整，将全球销售中心划分为美国和欧洲两个中心，SAP亚太区的业务归美国中心负责。SAP北亚区隶属于SAP亚太区，业务范围包括中国大陆、中国香港、中国台湾和韩国四个地区。
　　与此同时，SAP在全球市场最大的竞争对手，是以数据库管理软件起家并一直在该领域保持领先的软件公司甲骨文。由于SAP的客户大多也在使用甲骨文的数据库产品，因此两家公司曾是多年的合作伙伴。但在2004年，甲骨文高价收购软件公司仁科(PeopleSoft)后正式进入SAP的领地——企业管理应用软件市场，自此拉开了SAP和甲骨文的竞争序幕。
　　2004～2007年间，
　　甲骨文先后投入约200亿美元收购了30家软件公司，包括希柏软件(Siebel)和海波龙(Hyperion)。2008年，甲骨文又以85亿美元收购了软件公司BEA，公司规模一度超过全球第二大软件供应商IBM。甲骨文的一系列收购让SAP内部弥漫着一种强烈的危机意识：如果企业业绩不够好，就有可能被竞争对手收购。2007年初，华尔街甚至有消息说，甲骨文计划以每股38.5欧元的价格收购SAP 8％的股份。
　　与竞争对手甲骨文不同，SAP一直以“组织内增长”(Organic Growth)的方式发展。但是甲骨文2004年以来进行的数十起购并活动，让SAP的地盘不断被竞争对手侵占。华尔街的分析师普遍认为，SAP必须有跳跃式的发展，才能改变股价偏低和被收购的危险。由此，2007年，SAP宣布以68亿美元收购Business Obiects公司。
　　
　　SAP中国：最激进的目标
　　
　　1995年，SAP正式进入中国。在经过了近十年的发展之后，中国企业应用软件行业的高端市场日渐饱和。2002年，SAP中国开始进入中小企业代表的中低端市场。
　　但是，SAP中国在中低端市场的表现远不如在高端市场取得的成绩。虽然中国应用软件行业的高端市场增长趋缓，但是中低端市场的竞争十分激烈。一方面，甲骨文、微软等跨国公司纷纷将各自的触角伸向中低端市场；另一方面，国内的软件企业一直以中小企业作为自己的目标客户群，并逐渐涌现出一批颇具竞争优势的企业，如用友、金蝶、新大中等，因此SAP也面临着不断壮大的本土软件供应商的挑战。此外，SAP在中低端市场不尽如人意的表现也与其在这一细分市场渠道管理中的失误有关。
　　为了挽回局面，2007年9月，SAP在全球范围推出了全新的解决方案，专门面向100～500名员工的中型企业。
　　SAP计划到2010年，将客户数量扩大到10万家。为此，SAP亚太区的计划是将中小企业客户数量扩大3倍。2007年，SAP中国的软件收入约为人民币5亿多元，约占SAP亚太地区销售收入的四分之一。但由于中国市场被视为亚太地区未来发展的增长引擎，因此SAP亚太区为SAP中国设定了“到2008年销售收入翻一番”的增长目标，即在一年时间内，中国地区要实现软件收入10亿元，这个目标被称为SAP中国有史以来最大、最激进的业务发展目标。
　　
　　高层管理链变迁
　　
　　2006年，SAP全球销售中心的拆分完成后不久，一系列高层管理人员的人事变动就开始了。2006年底，原SAP日本区总裁兼首席执行官梅若霆女士升任SAP亚太区总裁兼首席执行官一职。在SAP内部，梅若霆女士被看作是“美国文化”的代表人物。
　　随后，SAP北亚区和SAP中国的高层人事调整也开始了。2007年5月16日，原SAP中国董事总经理西曼升任SAP北亚区董事长，SAP中国则迎来了一位新董事：在SAP工作了18年的“老将”李文俐。李文俐过去负责过SAP在中国香港和台湾地区的业务，并担任过SAP北亚区的运营总监。
　　西曼来自德国，素以沉稳低调著称。在任SAP中国董事总经理的10年时间里，他成功地将SAP的德国文化移植到中国，并保持了以本土管理人员为主的SAP中国管理团队的稳定。但与前任西曼不同，李文俐个性鲜明，富有激情，上任后不久就开始了大刀阔斧的人事改革。几个月时间，SAP中国相继有近20名员工离职，其中包括首席技术官、中国区战略副总裁和多位销售经理；与此同时，多位香港和台湾地区的前SAP高管以新鲜血液的身份注入SAP中国，并在“2007年SAP创新技术论坛”上与李文俐一起高调亮相。对于这样的人事变动，李文俐称“这是一个组织自然健康的代谢”。
　　2007年11月20日，在担任SAP北亚区董事长一职6个月后，西曼从SAP离职。据说，西曼的离任是因为与上级在SAP中国发展战略的问题上存在分歧。西曼认为，中国管理软件市场并不像SAP亚太区的许多高管想象的那么快，他坚持SAP中国的发展应该是基于稳健之上的合理增长。在西曼卸任的同时，SAP亚太区宣布任命原甲骨文亚太区应用产品业务部高级副总裁纪秉盟担任SAP北亚区总裁兼CEO一职。加盟SAP前，纪秉盟曾在甲骨文工作过16年。
　　2008年1月14日，上任仅8个月的李文俐宣布辞去SAP中国董事总经理一职。李文俐辞职后，纪秉盟暂时兼任SAP中国公司的董事总经理。2008年5月29日，SAP宣布原IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生出任SAP中国区董事总经理一职，并直接向SAP北亚区总裁兼首席执行官纪秉盟汇报。
　　至此，一条由梅若霆、纪秉盟和张烈生组成的，纵贯SAP美国、SAP亚太区、SAP北亚区和SAP中国的管理链正式形成。
　　
　　人事地震
　　
　　2008年7月8日，张烈生在“SAP中国第三季度销售大会”上宣布了SAP中国的组织结构和流程重组方案，并任命4位新的副总裁分管SAP中国的现有业务，同时对两位现任副总裁——蔡建明和张雪峰的职务作了调整，蔡建明和张雪峰今后将向新任的副总裁汇报工作。
　　当张烈生就刚刚公布的组织重组方案作例行询问时，文章开头的那一幕发生了。副总裁王纹第一个站出来，公开质疑这次人事任命的合理性，并对公司选拔人才的标准提出异议。他说：“有的新任副总裁过去与我们拼单时经常丢单。败军之将，何以言勇?”王纹并没有在这次人事变动中受影响，而且素来为人温和，大家都没料到他会作这样的发言。会议现场开始骚动。
　　随即上台发言的是副总裁蔡建明，他对公司制定这次重组方案的程序和动机表示怀疑。蔡建明认为，SAP中国自2006年以来每半年一次的调整已经对公司的发展造成了极大的伤害。他甚至说，这一系列调整的目的不是为了业务，而是为了把人“洗”走。蔡建明在公司内部素爱仗义直言，他越讲越动情，并即兴提出要在公司内部成立工会以保障员工权益。
　　第三个上台发言的是副总裁张雪峰。张雪峰在SAP中国工作了11年，负责多个行业的大客户销售。虽然前几次组织结构调整张雪峰都受到波及，但这次发言他的话并不多，主要表明公司沟通有问题，伤害了老员工，认为人事任命和组织架构调整应该建立在充分沟通的基础上。据说，SAP中国的高管层并没有事先就这次人事调整进行充分讨论，张雪峰也是在会议前三天才接到有关他的人事调整安排。但在西曼领导SAP中国时期，所有资深高管都会应邀参加公司重大事项的决策过程，并且所有决策都是在公司内部充分沟通、达成一致后才正式向员工和外界公布。
　　王纹、蔡建明和张雪峰三位副总裁都是近年来推动SAP中国业务发展的中坚力量，他们的发言得到了在场很多老员工的同情与支持，会议现场的气氛也越来越紧张。面对三位副总裁的公开质疑，张烈生没有作出任何回应。销售大会草草结束。
　　当天晚上，SAP亚太区人力资源总监电话通知王纹、蔡建明、张雪峰三位副总裁“从次日起不要回SAP中国公司上班”，并说明这个电话通知并非是对三人的解雇通知。王纹、蔡建明和张雪峰接到电话后表示，他们需要公司提供书面通知。于是双方约定第二天早上由张雪峰到公司领取有关的书面通知。
　　7月9日早晨，张雪峰与其他两位副总裁持书面通知找相关律师咨询。在得知这样的通知没有任何法律依据后，当天下午，王纹、蔡建明和张雪峰三人在律师的建议下回公司上班。但在公司门口。王纹、蔡建明和张雪峰被有备而来的保安阻拦，双方因此发生争执并最终叫来了警察。但很快，SAP亚太区人力资源总监就到办公室当面通知他们“已经被正式解雇”，理由是违反了公司上午发出的“不要回公司上班”的书面通知。
　　7月10日，SAP中国向媒体公布了四位新任副总裁的任命，但对于王纹、蔡建明、张雪峰三人的去向及安排只字未提。7月18日，SAP中国在发给媒体的书面声明中说：“SAP中国公司确认张雪峰、蔡建明和王纹先生已从SAP中国公司离职。”一个月后，2007年8月12日，北京市中银律师事务所上海分所受事件当事人张雪峰、王纹和蔡建明的委托，发表声明称SAP中国公司于2008年7月9日单方解除劳动合同的行为违反了中国劳动法，是无效的，并将通过法律途径将争议提交相关的劳动争议仲裁机构裁决……
　　
　　背后的故事
　　
　　据SAP内部人员透露，自西曼离职后，SAP中国公司的本土高管与上一管理层级的外籍高管的沟通就一直存在问题。纪秉盟领导的SAP北亚区认为，中国是全球经济增长最快的新兴市场，SAP中国理应以更快的方式增长。但是SAP中国的本土高管认为，外籍高管不了解中国市场的情况，也不愿意与本土的管理人员沟通。对此，蔡建明就曾表示：
　　从2007年开始，SAP中国的很多真实情况就无法反映到SAP亚太和全球。高层对中国业务有极高的期望，但中国市场存在着很多问题，也有很多局限，实际情况并不像全球管理层想象的那么理想。但是如果真实地反映这些问题和困难，就会被看成缺乏想象力，是变革的阻力。这当中有文化冲突的问题，歧视也是另外一个比较重要的原因。老外说我们中国人缺乏诚信，缺乏承诺，不专业。
　　比如2007年4月，SAP中国组织结构重组，北亚区总裁纪秉盟要求我签署一份业绩改进计划书(PIP)。含义是“你的业绩有问题，但在开除你之前我再给你一次机会”。我拒绝签署这样一份PIP，因为我不认为我是业绩不好的人，公司不应该要求我签署这样的PIP；而且我对工作的动力来自我对工作的热爱，如果签了这样的文件，我就不会再有现在的工作激情了。按照中国人的思维方式，我觉得应该主动和他沟通，取得他的理解，毕竟纪秉盟是我的老板。当晚我就给纪秉盟和他的私人顾问发了一封邮件，说明了我的看法，希望能与他有更多的沟通和交流，让他对中国的业务有更多的理解和认识。纪秉盟很快就给我回了一封邮件，大意是：“我不关心你过去的业绩，PIP是我驱动你们完成业务目标的手段，你必须执行，马上签字送还给我；另外，我在中国工作了11年，所以我了解中国的情况。”他的这种态度让我很失望。我们之间产生了第一次激烈的争执。
　　此外，新的人事调整也暴露出了SAP北亚与SAP中国机构重叠的问题。目前，SAP北亚区负责的业务区域包括中国大陆、中国香港、中国台湾和韩国，而且SAP北亚区的绝大部分业务收入来自中国大陆。这样一来，中国区的管理层就处于权重位轻的局面，而北亚区则有被架空的风险。
　　2008年，SAP中国的人力资源总监因为身体原因一直不在公司。蔡建明认为，目前SAP中国的人力资源部门只是一个附属的职能部门，公司没有赋予人力资源部应有的判断权和决策权，人力资源部门在这整个事件中没有发挥应有的作用。而2007年7月SAP中国的人事调整方案也被三位副总裁看作是公司逃避支付经济补偿的手段。
　　
　　余波未平
　　
　　2008年10月27日，上海黄浦区劳动争议仲裁委员会下达仲裁裁决书，对王纹申请恢复劳动合同的请求予以支持。仲裁委员会认为，王纹对SAP公司的人事安排管理方式有异议，采取公开演说、质询的方式表达诉求，形式上欠妥。但依据SAP公司的员工手册、劳动合同以及现行的法律法规，王纹的行为尚未达到严重违纪程度，SAP公司单方面解除劳动合同决定依据不足，应继续履行原劳动合同。对此，SAP中国公司已经提起上诉。蔡建明和张雪峰还在等待各自的判决结果，同时也在和SAP公司寻求和解。
　　与此同时，当“裁员”几乎成为2008年IT行业的流行词时，SAP中国却开始了大肆网罗人才的行动，公司每天都在前程无忧网站上发布近200条招聘信息。SAP中国的相关人士表示，这是为了实现2010年全球客户数量10万的目标而做的准备。但也有人认为，这是近来SAP中国高层人事变动频繁加剧人才流失所