万科：战略险途

　　当市场趋于理性，住宅产业化战略对万科的意义也越来越重要，它甚至将决定万科能否成为中国房地产行业真正的领袖。其意义可与福特的大规模造车战略相提并论。然而，在这一瑰丽图景实现之前，万科要过一连串的险途。
　　
　　如果没有这场危机，万科将毫无悬念地在2009年成为千亿销售级别的大企业。这离万科从100亿销售收入起步不过4年时间。
　　但万科应该感谢这场危机。
　　千亿规模是企业“做大”最直观的诉求，然而，当规模效应不足以抵消管理难度上升的成本时，企业就会遭遇增长极限。显然，4年之内，万科要发展出一个支撑10倍规模的管理模式是很艰难的。实际上，就连管理500亿规模的企业该用什么样的平台，万科都还在探索中。因此，这次减速客观上为万科提供了回旋余地。生存在这样一个越来越“难过”的市场，靠机会增长的概率已经越来越小。要想做大，必须依赖战略增长。
　　好在，万科早已确定了自己的战略。尽管置身于机会充斥的行业，王石还是为万科制定了问鼎世界企业高峰的战略——住宅产业化。如果说在以前那个机会充斥、谁都能赚上一把的市场中，住宅产业化战略的意义很容易被淹没，那么潮水退去以后，战略的意义将日益凸显。锡恩咨询公司总经理姜汝祥认为，住宅产业化是万科未来的核心竞争力所在，如果这个战略实现了，万科会一统天下，否则，万科无论怎样都很难做大。
　　
　　与福特大规模造车战略媲美
　　
　　所谓住宅产业化，就是要像造汽车一样去造房子，把住宅的标准化组件提前在工厂的流水线上制造出来，然后在施工现场装配。所有这些组件的设计、制造、组装构成了一个产业链。开发商的职能就是整合并掌控这个产业链。
　　其意义可与福特的大规模造车战略相提并论。
　　在福特用流水线制造T型车之前，汽车也像现在的房地产一样，价格昂贵，并不是一般人能够享有的。流水线生产方式让大规模造车成为现实，同时大大降低了成本，使汽车成为大众普及型产品。福特的战略颠覆了汽车行业产业链的游戏规则，奠定了它在美国汽车市场强者的地位。
　　同样，万科的住宅产业化战略也会使大规模造房成为可能。如果万科能通过产业化战略，把造房成本降低一半并保证品质，那么，用传统方式建造住房的模式会受到极大的威胁。而且，大规模建房的结果是创造出更多的普通百姓消费需求，房地产将变成一个需求庞大、利润合理的行业。正因为如此，不少专家认为，万科的住宅产业化战略将对中国的房地产行业起到颠覆和引领作用。
　　之所以确立这个战略，是因为万科认定住宅产业化是中国房地产行业发展的必然趋势。首先，中国崛起及其对世界经济格局的改变远未完成，中国住宅行业是一个有待成熟、发展空间巨大、集中度却非常低的行业，潜伏着大规模增长的商机；其次，房地产行业的商业模式正在发生改变，随着开发商、专业工程企业、金融企业、配套服务企业的逐渐涌现，过去那种从获取土地到物业服务一条龙的经营模式正在向精细分工、社会化整合的模式转变，这使得聚焦核心能力、整合产业链成为可能。最后。房地产行业正在逐渐回归商业理性，产品、成本等因素将成为企业竞争优势的根本。
　　因此，万科的未来必须建立在对产品品质、效率和成本控制等要素的追求上，住宅产业化战略则是实现这些追求的最好途径。根据相关研究数据，采用这种模式后，施工失误率可以降低到0.01％，材料损耗减少60％，垃圾减少83％，可回收材料占66％，建筑节能50％以上，现场工人最多可减少89％。另外，建造工期可比传统流程缩短25％～30％。因此，2004年，万科提出了未来10年发展千亿规模的计划，随后确立了住宅产业化战略。
　　
　　掌控产业链
　　
　　像福特当年一样，万科的住宅产业化战略也面临资源空白的挑战——没有现成的标准、没有成熟的配套体系。福特当年依靠自己的力量搭建了最初的产业链，而万科也不得不从零开始自己动手：自己建实验工厂，研发相关配套产品技术和标准数据，同时还要投入资源和精力去组建产业链。
　　成为整合者住宅产业化建房模式对产业链合作伙伴的要求与传统方式截然不同。在这个模式下，作为产业链的整合者，开发商对供应商的要求并非是现成的产品，而是同步开发的能力。也就是说，在最初的合作中，合作伙伴至少需要在传统方式以外，单独为产业化建房提供研发队伍和支持资源，而且，这支队伍的管理模式和盈利方式都与传统模式不一样。因此，除非供应商对住宅产业化模式和开发商非常认同，否则合作很难保证。
　　另外，由于工厂化生产出来的建材存在运输半径的问题，所以开发商还需要培养更多的区域性合作伙伴。就像万科高层所说：“万科寻找并培养合作伙伴，比编制行业标准的工作量要大得多。”然而无论如何，万科已经将上百家企业整合进自己的住宅产业化联盟中，包括预制构件生产、设计、施工、监理、验收、维护等各类企业。最初，合作伙伴几乎都来自国外，因为那几年国内房地产业很赚钱，“日子过得好时，几乎很少有人想着求变”。但是，近年来情形有所变化，国内合作伙伴的比例已经上升到40％左右。
　　对标制造业对于万科来说，住宅产业化不仅意味着全新的技术和数据标准，还意味着不同以往的经营管理意识和模式。与福特大规模造车一样，住宅产业化的经营理念是薄利多销。因此，除了获得规模效益以外，还需要从产品成本、库存、管理费用等多方面挤出利润。长期置身于“赚容易钱”行业的万科显然在这方面功力欠缺。因此，在启动住宅产业化战略后不久，万科就明确提出要向制造业学习，因为后者更精通于经营利润，擅长从应收账款、资产管理、供应链管理等多种方式中获利。
　　启动于2007年的“007行动”，是万科落实“向制造业学习”的一次重要举动，来自消费品行业、零售行业的职业经理人陆续进入万科管理团队。比如，原百安居中国执行副总裁袁伯银出任万科总经理助理，负责万科综合管理；原宝洁公司大中华区信息与决策解决方案总监和全球业务服务总监陈东锋就任万科总经理助理，负责万科流程体系再造和其他信息化管理工作。按照万科总经理郁亮的说法，他们的到来，给万科带来了先进的管理理念和方法。
　　将个性需求“标准化”在大规模生产中，标准化程度越高。生产管理越简单，成本也越低。然而，万科的难点在于，不能像福特推出T型车那样推出千篇一律的标准化住宅。因为房地产市场正步入细分产品时代，客户对产品的个性化需求越来越高。
　　为了应对个性化需求，传统企业通常为一个项目设计一类产品方案，满足具体需求。按照这种方式，规模越大，产品品种越多，建造和管理成本也越高。然而，规模本应该是住宅产业化盈利的首要因素。如何形成标准化以获得规模收益呢?从美国最大房地产建筑开发商帕尔迪那里，万科取到了“真经”。
　　帕尔迪在全球26个国家涉足51个市场，在美国市场占有率超过4％。这个世界级强者一直是万科的学习榜样。同样采取产业化模式建房的帕尔迪，对客户个性化需求中的通用部分实行标准化，从而获得分门别类的产品规模。这个方法中的关键之处就是对客户的分类。
　　帕尔迪将客户购买住房的行为归为两个基本因素：一是客户的生命周期，二是客户的支付能力，以这两个因素为坐标，建立了一个“生命周期与支付能力矩阵”来进行客户分析。按照这个矩阵，帕尔迪建立了两大类、十一个小类的细分客户，基本实现了对客户“从摇篮到坟墓”的终身锁定。
　　万科借鉴了这种方法。把购房核心驱动力划分为四个阶段：结婚后的首次置业、孩子出生后的首次居住改善、多代同居带来的再次改善、老人“空巢期”的更换需求。从这四个阶段中，万科归并了八类共性需求，形成了八块产品品类，据此确定自己的产品线。
　　造房子还要这样去研究客户，这是万科以前没有想到的。聚焦客户需求的新生产模式，对万科以往的管理意识和模式又一次形成了冲击。2000年王石削藩并集权于总部后，万科就形成了总部、一线的两级管理模式。那时的产品决策权归集在总部。按照一位万科高层的说法，那时的产品设计很少去研究客户。而且总部很强势，设计出来的东西一线部门是不能改的。这种模式不仅在市场频频出现负面效应，而且数量众多的品类也让产品线的管理成本居高不下。
　　在住宅产业化战略下，这种产品开发模式显然不能适应需求。从2005年开始，万科的组织管理架构改变为战略总部、专业区域、执行一线的三层模式，意图就是要把客户研究工作通过区域延伸到市场上，区域决策权被充分扩大。不仅如此，万科还像帕尔迪那样转向基于资源整合的灵活应变的经营模式，逐步外包非核心业务，比如销售。最近万科又在酝酿剥离物业管理。
　　照这样循序渐进地进行下去，万科的住宅产业化战略是值得期待的。但是，争当地王、与客户发生纠纷等事件证明，在刚刚过去的大牛市中，万科放松了对战略的坚持力。正如万科在2008年年报中所反思的：“当行业处于牛市状态时，企业对专业能力的追求、奋发图强的斗志容易出现松懈。当看上去任何房屋都可以顺利售出的时候，当房价上升使赚钱变得越来越‘容易’的时候，我们是否还孜孜以求地执著于研究客户需求，不断改善产品、服务的品质和性价比?我们是否做到了尽可能地精打细算，最合理地分配成本、控制费用，以实现股东利益的最大化?我们是否还在竭尽全力分析市场、寻找最有效率的销售渠道和方式?”
　　
　　棘手的短板
　　
　　当市场趋于理性，住宅产业化战略对万科的意义也越来越重要，它甚至将决定万科能否在今后若干年中成为中国房地产行业真正的领袖。
　　在此之前，万科要过一连串的坎。
　　粗放式积习难改首先，住宅产业化战略的探索需要大量资金和资源投入。曾有专家给出数据，现阶段，产业化住宅比普通住宅的成本要多20％～50％。在牛市，这些成本能让消费者买单，但随着市场竞争的演进，想把这些成本转嫁给消费者非常困难，万科需要自己消化。如果盈利能力没有很大提高，消化住宅产业化探索的直接结果就是盈利能力下降，股东利益被株连。因此，万科必须依赖房地产外的行业经验，向管理要利润。然而，尽管请来了不少盈利高手，但指望他们来扭转万科长期在粗放经营行业中留下的积习谈何容易。“与万科老人在理念上很难统一”，这是几位“007行动”中被挖进万科者的共同苦恼。
　　虽然精细化管理在万科已经被倡导数年，但就像一位万科管理层人士所说，“只是提提口号而已”，根本没有实质性的思路和举措。郁亮也在公开场合承认，自从站在500亿台阶上起，万科就一直在面临管理挑战，这些挑战已经超过了专业领域：比如在内部如何打通部门隔阂，形成高效的矩阵式管理；如何管理外部产业链资源；如何协调万科与行业、社会的和谐发展等。
　　2009年开始，万科管理模式中出现了一个很大的变化。王石在郁亮之下安排了一个类似首席运营官角色的执行副总裁徐洪舸，目的是改变以往总部只管战略的做法，加强总部对一线公司在业务上的管理和指导。之前大约80％的业务控制权都被区域高层掌握，导致万科在各地疯狂拿地、在一些地方与客户矛盾激化、各区域对总部住宅产业化战略推广响应不一等失控行为。
　　执行力文化缺失启用徐洪舸，是要增强公司从总部到地方的执行力。然而，万科的执行力问题不是通过增加一些职位就能有效解决的，其根源在于文化。
　　从王石开始，万科上下都推崇一种张扬个性的文化。万科的上级对下属很少采用命令方式交代任务，而是通过开会、说教让对方理解并接受后再去执行。不少时候，这样的沟通要进行好几个来回。就像一位万科人所说，在万科工作没有什么压力，节奏很缓慢。于是，就像万科领导力咨询顾问张伟俊所描绘的那样。万科职业经理人外表呈现的是个性，内里才是职业性。对此，姜汝祥也有类似看法。他认为，万科文化是一种中国实用主义与西方自由主义混合起来的“小资精神”。这种“小资精神”比“游民精神”(他认为这是相当多的中国企业员工的精冲状态)要遵守规则、透明阳光，但缺乏足够的西方职业精神。然而，要实现住宅产业化这个宏伟战略，成为世界级企业，缺少足够的职业性和步调一致的执行力是很难想象的。因此，万科的文化也将成为其后续发展的天花板。
　　然而，天花板并非不能被打破。2009年4月从丰田考察归来之后，姜汝祥断定，中国企业完全可以探索出一条立足自己文化、应用外界先进管理的“中国式管理之路”。在他看来，丰田之道就是丰田文化与西方精神很好的结合物。如果丰田完全西化或者完全本土化，则不能有今天的成功。要实现这样的结合，需要管理者具有足够耐心，以开放的态度探究中国传统文化、钻研西方精神，找出其中的结合