成长的烦恼

　　贸易公司麦格天宝正处于由卖产品转到向客户推出高附加值解决方案的转型中。如果说在发展15年的代理业务上，总裁王文忠算是摆脱了日常管理工作。那么在转型服务业务上，他似乎又要回到他创业早年诸事亲自操刀的状态上了。
　　
　　回国后的第三天下午，临近下班时分，王文忠终于处理完了连日来堆积的大小事务。此时的他，面带倦容，说话声音低沉、缓慢，让人很难联想起那个在员工大会上不用讲稿就能慷慨陈辞两小时、让大多数下属敬畏得不敢吱声的老板形象。
　　王文忠是北京麦格天宝科技集团公司(以下简称“麦格天宝”)的总裁。创立于1994年的麦格天宝，下辖5个主业子公司和7个非主业子公司，是国内测绘产品和水工业设备的主要代理商，占据行业40％的市场份额。发展15年来，该公司年平均增长率为50％，2008年销售额达6亿元人民币。
　　从一家由几个人组成的普通外贸公司，发展到如今400多人的中型企业，麦格天宝经历了一系列业务转型，不再只是当初那个单纯的外贸产品代理商。在企业发展早期，总裁王文忠战略性地选择向贸易服务和技术提供商业务转型，事实证明他是正确的。然而，业务转型对管理团队的能力提出了挑战，渴望“领导力解放”的王文忠目前还无法摆脱事事亲自上阵的状态。
　　王文忠很羡慕国外成熟的公司，无论谁当总裁，公司都不会有多大出入；无论谁走了，公司都不会坍塌。而“在我们公司，一个人的调动或离开，转换成本还是很高，因此，要么你不敢动，要动损失会很大。所以，我希望通过搭建一个机构，依赖团队而不是某个人的力量，这样公司会发展得稳健一点。现在我们正在尝试着这样去做。”
　　
　　创业者退位让公司做大
　　
　　麦格天宝由王文忠和另外3个创始人共同投资创立。集团现有的4个股东中，有两个人属于最早的创业者，另外两人则是在公司创建2年后加盟的。这些创业者大多具有国内测绘行业的背景，因此，在取得国外公司GPS产品的代理权后，创业者们纷纷凭借自己的资源优势，在地质勘探、石油电力测绘和轮船卫星导航等领域掘金。公司创立第二年，销售收入就增长了200％，还在全国建立了十几家下级代理商。
　　随着公司业务逐渐拓展，员工数量慢慢增长到30人左右，王文忠第一次意识到管理的紧迫。此前，大家各忙一摊、闷头做生意赚钱，随着人员数量增长，财务管理、人力行政管理等需求渐次出现。由于当时的队伍还不够庞大，单独设置职能管理部门会引起不必要的成本，管理职能就由创始人兼职承担。这种4S8q2PmeB6992VqATtI7HLY7riXy9Q+PdBRSXLXuFJNw=人领导状态一直持续到公司人数达到七八十人的规模。在这期间，王文忠除了管好自己负责拓展的业务领域外，还充当着拾遗补缺的“救生员”角色，对其他股东不擅长或者压根不感兴趣的财务、规划和人力资源管理等，也一并管起来。为此，王文忠曾经去清华大学进修管理课程、去人民大学上过CFO班。
　　然而，业务的不断壮大，终于使得统包管理的断层局面问题频现。随着上游供应商产品的多元化，麦格天宝需要建立一个多元化的组织来分门别类地代理相应产品。但在当时的麦格天宝，却很难找到能独当一面的管理人才——除了4个股东领导者外，其余都是业务人员，而4个股东也并非个个都具有管理意识。为此，王文忠专门召集股东就企业的发展走向展开谈论。最后大家达成共识，公司不能像作坊一样小富即安，应该朝着大公司的方向努力。
　　既然如此，王文忠说：“我们就要按照国外公司的模式去管理。”他提出，首先进行薪酬改革，把经营所得和股权所得分开；接着，集中领导力，像国外企业那样有效整合和配置资源，形成一个领导核心。“我们4人共同领导的局面必须改变。不擅长经营管理的股东，要让位退出经营管理层。”
　　值得庆幸的是，在麦格天宝，让股东退出并不像某些企业那样困难。有的股东其实并不想做管理，有的人甚至觉得钱赚得差不多就行了。但是，王文忠也不想让退出者蒙受损失，他建议要像国外总统退位或者成熟公司创始人退出那样，让股东们“体面、有保障”地退出。于是，2006年夏天，在中国人民大学人力资源教授张丽华的“外脑”启发下，王文忠设计了麦格天宝股东的退出机制：第一，只要王文忠在位，退出者的股权就会得到保障；第二，不给经营所得，但可以凭借股权分红；第三，打开创业的口子，股东可以自己创业，只要保证业务与公司不冲突。
　　为了配合创始人的退出，麦格天宝在自己10个子公司中，拿出5个规模较小但成长性较好的公司，在股东中进行招标，把自己在这些公司中的股权让渡给股东个人，谁出资多，谁就成为这家小公司的大股东。而麦格天宝通过股权让渡而获得的资金依然归股东们共同所有。
　　退出机制的推出，很快有了结果。其中一个股东只在董事会里做一些审计工作；另一个喜欢跑业务的股东则开着他心爱的吉普车活跃在市场一线；此外，还有一个股东选择到下属的一家子公司当总经理。
　　王文忠变成麦格天宝名副其实的一把手后，面临的管理挑战也与日俱增。2006年以前，公司规模还在100人以下，但随后，每年都以百人级数增长。好在王文忠陆续建立的职能管理部门逐渐开始发挥作用。财务总监(2003年底设)、商务总监(2004年设)、人力资源总监(2005年设)、战略规划总监(2007年设)、总裁助理(2008年设)等重要职务人选一一就位，从各个职能角度逐渐分担了王文忠的管理职能，比如应收账款的催收、现金流的管理、库存管理、采购管理、人力资源储备等，而总裁助理则承担起协调各部门和督促计划推进的职责。
　　
　　授权从微处入手
　　
　　与那些大事小事都想一手控制的老板不同，王文忠希望能把更多的管理甚至是决策职责下放给属下。“我不能整天忙于事务性的琐碎工作，要有时间去思考未来。”
　　不过，麦格天宝在职能上的授权，直到2008年才真正开始。此前，王文忠在员工眼中，也是一个事无巨细、样样都管的老板。直到管理团队交出令王文忠满意的、相对细致的规章制度，以及各个职能管理岗位明确的绩效考核指标后，他才安心地放出一部分管理职能。比如，从2008年9月以后，应收账款就被明确划归财务总监的职责范围，相应的考核指标也被列出。同样，对商务公司老总，库存管理考核指标也占到总绩效的10分左右。这些工作以往每年才考核一次，现在则变成每月考核，并通过每周的集团管理层例会进行实时跟踪。
　　由于管理职能被细化为考核指标，每周例会就都了各位总监的意见集散地。比如，财务总监经常用一些数据指出子公司老总管理上的失误——某销售为了一个10万元的单子出差4次，财务总监就拿出费用单进行问责，而这种事情在过去几乎无人过问。最后追查到销售出差的真实原因仅仅是为了解决一个现场打眼问题：第一次打小了，再去打大一点，然后又打偏了，再重新去打。显然，这样的浪费只要在管理环节有一个人较了真，就不会再发生。而实际上，在王文忠开始授权的2008年。当各层管理者认真负责后，尽管当年公司人员增加了100多人，但在效益大幅增长的同时，出差费用却增加很少。
　　类似的事件还有不少，王文忠说，他对管理权力的释放是逐步进行的，职能管理成熟一块，就放一块。原本每周例会没他不开，现在哪怕他不在也照样举行；原来每次例会上就他一个人唱主角，一开会先说两小时，下面的人要么附和，要么沉默，甚至有人打瞌睡，现在总监们成为主角，他成了听众，最多在结束时发表自己的意见……
　　不过，王文忠也戏言，例会放权是“被迫”的。促使王文忠把例会舞台让位给总监们的，是战略规划总监和总裁助理两人。
　　最初，王文忠把提高例会效率的任务交给了战略总监。后者设计了一个例会方案，取消了王文忠的长篇大论，让总裁助理来主持会议，并规定了谁来发言、谈什么命题、谁参加等。显然，这是一个挑战老板权威的方案。可能是怕自己说服不了老板，战略总监找到了总裁助理高志伟。果然，当他们把这个方案亮给王文忠后，王文忠表示反对。但是，高志伟说：“在例会上我们要跟踪解决实际问题，因此我们要的不是你的想法，而是别人的观点和一线的信息，你一说话，别人都顺着你的想法说，就失去每周开会的意义了。”
　　如果说这一点王文忠还能勉强同意，那么当他听到两位总监的另一番话时，则坚决反对。两位总监认为：“子公司老总来汇报工作时，未必所有的总监都要临会，相关人员参加就可以了。”目的是希望在“小而精”的会议上，“能够让每个人都直截了当地说出真实问题，打消说话者担心有些话被传出去，影响与其他人关系的顾虑”。但是，王文忠坚持所有的职能部门总监必须全部到场，“大家在一个平台上说事情，可以减少信息传递的链条，避免信息传递失真”。
　　针对后一个问题，他同两位总监互不相让地争执了两个多小时，最终，双方达成妥协，谁来参加会议，尊重王文忠的意见，会议流程则按照总监拟订的方案办。
　　于是，这个方案在2009年第一季度的例会中开始实施。高志伟等人在会前做了很多准备，包括跟汇报的老总沟通，告诉他们需要准备哪些汇报资料、怎么汇报、流程怎样，还要事先审核讲话稿的PPT文件。开会也按照事先拟订的流程，逐项问答。原来开会，子公司说一套数据、财务说一套数据，根本没法统一，也无法有效解决问题，现在这种扯皮现象也逐渐被杜绝了。
　　亲临几次这样的会后，王文忠也感受到了会议改革的效果。从不习惯听会，有时候还要插进去说，到如今说得越来越少，他甚至有时都不参加会了，由总监们自己组织会议解决问题。
　　由于授权在职能管理上执行得十分顺利，王文忠随后对一线子公司总经理也给予了相当大的现场决策权。比如对几十万元以内资金的支配权和子公司内部的人事权都一一下放。集团对子公司的管控主要集中在财务决算和业务规划上。
　　在逐步授权的过程中，王文忠也意识到，除了用制度管理和绩效考核来保证各层管理者和经营者的工作质量外，还应该激发他们主动奉献的源动力。授予股权是他首先想到的方法。于是，公司股权被分成两级，4位股东在集团层面形成第一级，来自子公司高层的十几人组成了第二级，根据业绩贡献配售相应股份。
　　不要小看子公司5％股权的激励作用。麦格天宝曾有一个投资4000万元的子公司，一年能盈利3000多万元。子公司老总被配售5％的股份后，个人投入了200万元，不仅一年后就分红得到150万元，长期发展势头也十分看好。通过这样的股权激励，王文忠希望让子公司管理者在追求短期效益的同时兼顾长期发展，更好地配合集团执行发展战略。
　　“希望就是人努力做事的源动力。”尽管目前这个二级持股计划还没有辐射到所有子公司，也没有涉及集团职能管理部门，但王文忠认为，那些持股者就是其他人的榜样和希望。那些人是在越过一定业绩门槛后成为股东的，这也令其他人有了奋斗的方向。
　　
　　收与放的踯躅
　　
　　尽管王文忠正在朝着从“个人领导力”到“组织领导力”的方向放权，然而有时仍被一些事务性的工作纠缠着。换句话说，很多管理权限还是掌握在自己手里。
　　对此，王文忠的解释是，放权肯定是他所希望的，但在公司承受能力有限时，放权多少是一个很难把握的尺度。
　　“像我们这样的公司，能承受一两个失败，多了肯定要出问题。”因此，目前公司的主要新业务、新的发展机遇，王文忠还要亲自负责。从美国回来这几天他之所以特别忙，就是因为他带回了很多信息，要跟各相关负责人轮流沟通。王文忠调侃地表示：“我就像个汇报者，经常会跟股东或者主要高层详细阐述我的想法，然后，他们就会说：‘嗯，不错，同意。’就像他们是老板，我是下属一样。”
　　这次美国归来后，他又兴奋地跟总监们叨咕半天，未了说：“再给我招50人来吧。”不过，对外边招来的人，王文忠仍不放心把他们直接放到核心管理层的位置上。“不是他的钱，你怎么能保证他会珍惜地去用?”在王文忠看来，核心管理人才一定要自己培养。
　　难怪麦格天宝的人力资源总监刘红伟在谈到老板时，总是有些畏惧。在公司快速发展时，光是“核心人才自己培养”这一条要求，就让他有跳起来也够不到目标的压力感。
　　此外，业务管理人才不足的问题也一直困扰着麦格天宝。在面临着由产品向服务转型的当下，这个问题显得尤为突出。到目前为止，麦格天宝的主营业务都是代理，而由卖产品转到向客户推出高附加值解决方案是麦格天宝必然要走的方向。然而，要让这些习惯卖产品的人，拿出500万元资金投入到不能短期产生回报的研发中，这可需要“脑筋急转弯”。“谁能领衔主管服务业务?职能部门如何能转变观念配合实施服务转型?”这些问题始终萦绕在王文忠的脑子里。
　　实际上，人才培养和储备问题，在请张丽华来咨询时就是一个需要解决的核心问题。当时还出过一个“人力资源优化推进细则”的方案，麦格天宝随后也确实在这方面下了不少工夫，比如，他们在总裁办设立了一些人才储备岗位，为子公司的总经理或副总经理提供候补；还要求每个子公司为集团保留一个副总经理的位置，以便派人去实地操盘熟悉业务；另外，麦格天宝还设立了大学生培养计划，为一些素质教高的大学生提供技术与管理相结合的工作等。然而，正如总裁助理高志伟所说，公司发展得实在太快了，储备的人才可能中途(还在培养过程中)就被派去开拓新业务了。
　　转型是麦格天宝未来成长的关键。如果说在发展15年的代理业务上，王文忠算是摆脱了日常管理工作，那么在转型服务业务上，他似乎又要回到他创业早年诸事亲自操刀的状态上了。
　　看上去，王文忠很疲劳。他渴望能在保证公司健康运转的前提下让自己脱身退出。但是，直到目前，麦格天宝的人才储备计划中还没来得及设立一个位置为王文忠候补。因此，在这家快速成长的企业里，这位创始人还要在相当长一段时期内担当领导力的主角。
　　
　　点评1
　　张丽华：提升创业企业领导力的新效能
　　
　　美国西雅图华盛顿大学心理学与管理学教授弗雷德·菲德勒在他的《领导效能新论》中指出：有效的领导力无疑是决定任何人类集体成功、幸运和维系的最为决定性的因素之一。
　　对于中国多数快速成长型的科技公司来说，创业者团队的领导人在公司完成原始积累之后，遇到的第一个挑战就是手中有钱同时却面对多个投资目标市场中各种盈利机会的诱惑，于是就出现了很多创业公司的多元化尝试。这首先要求领导者个人要接受挑战，其次是下属的执行力挑战。此时我们对企业领导力求解的结果，将是领导者个人特性、下属执行力及公司所处情景三者共同作用的函数。
　　对于麦格天宝而言，如何让优秀的销售人员既能保持原有的销售业绩，又能给予他们一定的管理权限?如何让新进员工快速地融入麦格天宝的企业氛围，实现新市场的开拓?这些都需要重新审视。
　　针对公司存在的人力资源问题，麦格天宝成立了人力资源推进小组。首先，公司急需推进技术型人才向技术管理型人才转变，采用懂技术的人才搞销售，既能满足客户对引进新设备的技术需求，又为公司带来不错的销售业绩。其次，强化公司管理职能，在管理人才培养上要考虑内部培养和外部引进相结合的方式。第三，制订人力资源培训方案。优化培训质量、协调部门之间的培训工作，针对不同层级、不同部门的管理人员、技术人员和销售人员进行具有集团特色的培训。第四，构建人才的晋升和退出机制。
　　另一方面，针对麦格天宝人力资源的规划问题，其转型是必需的。随着企业从一个小公司组建成大的集团，公司的业务也出现非限制性相关多元化发展的情况，多元化业务难以避免人员和知识技能的多元化。公司在转型的过程中，一度忽视了公司人才的转型，因此遇到了从技术型人才到技术管理型人才转变的困境。让人赞扬的是，公司领导在遇到问题时能够利用“外脑”的力量处理问题，结合企业的特点逐步推进，这是难能可贵的，避免了走很多弯路。目前很多企业内部出了此类问题，一味地“拍脑袋”来解决问题，或者用大换血来解决人才转型，结果使公司元气大伤。
　　再者，从人力资源管理方面来说，提高下属的执行力重要的一环就是做好公司管理、技术、销售人员三级培训平台的建设问题。这三级培训平台的建设工作对企业从“打江山”为主到“打、守”并重非常有意义。
　　最后，做好企业的知识管理工作。体制上吸收一些优秀员工在二级公司成为投资合伙人，将优秀的人才资源变成公司的人力资本，形成企业自己的知识管理数据库，并为整个公司员工所共享。
　　
　　点评2
　　王少晖：“移兰入室”胜于“拔苗助长”
　　
　　从一家由几个人组成的小型外贸公司，发展到400多人的中型企业，总裁王文忠在经营和管理上的一系列举措可以说是相当成功，堪为很多小企业“做大”过程中的典范。而随着麦格天宝规模的日益扩大，经营定位和角色转型等问题对于管理的挑战日益增大，突出体现在人才短缺及组织资源有效配置的问题上。
　　短期引进、长期培养的人才策略
　　由“产品贸易商”向“贸易服务和技术提供商”的转变，其实是麦格天宝核心竞争力的变化，这种变化要求组织也要相应具备诸多新的能力。比如，技术创新能力、多元化服务能力、资源整合能力等等，这些新的能力，现在的麦格天宝并不具备。
　　“核心人才一定要自己培养”，总裁王文忠的观点是正确的，但在麦格天宝所处的这样一个开始转型又急速扩张的发展时期，自己培养人才可能会造成“拔苗助长”，让一些尚不具备关键岗位能力的人承担重要职责，很可能对企业造成比较大的损失。在这样的“超常规”发展时期，不妨首先考虑在短期内引进人才，吸引那些有相关经验的人才加入企业，他们带来的将不仅是新的知识技能和管理方法，还有新的思维模式甚至是新的文化理念，能够给企业带来积极影响，同时也能对内部人才起到带教作用，逐步培养内部人员的经验和相关能力，建立长期的人才储备。
　　企业引进人才时最大的担心就是“水土不服”，高薪挖来的人才能不能发挥作用，关键要考虑“文化适配度”的问题。
　　技能拓展、弹性灵活的组织配置
　　除了人才引进外，组织资源的合理配置也不可忽视。转型时期，麦格天宝的新旧业务功能会并存一段时间，肯定是一套职能部门在支持新旧业务的同步推进。怎样才能使职能部门既做好眼前的工作，又能配合实施服务转型?
　　首先要植入变革理念。改变观念，将“服务意识”、“技术创新”、“资源共享”等理念通过持续沟通的方式逐步植入各个职能部门员工的头脑中，而且要在企业的机制流程中体现出来。
　　其次要设立考核指标。将服务转型的目标放进各个相关职能部门的业绩考核中，并根据转型的深入逐步加大权重。
　　再次是拓展员工技能。通过培训、在岗实践的方式帮助员工获得新技能，在增强员工能力的同时也打造了组织的核心能力。
　　企业的事情千头万绪，不过，如果能在人才配置和组织配置方面把握好，麦格天宝就不会仅仅依赖于王文忠一个人，“领导力解放”也就不是什么难题了。
　　
　　点评3
　　王恒：变“个人领导力”为“组织领导力”
　　
　　麦格天宝遇到的问题是许多企业在快速成长过程中的“快乐的烦恼”。在这一过程中，如果企业的人才发展速度无法满足业务发展的需要，有再好的商机也是没用。对于总裁王文忠来说，由于公司的人才梯队还没有作好准备，现有的人员也就无法满足业务转型的需要，他还要担任很长一段时间的“领头羊”角色。针对目前的企业转型，解决核心管理人才的培养和储备是麦格天宝面临的首要问题。对此，我的建议是：
　　麦格天宝首先要打造与战略转型相适应的组织能力，例如从“创新”、“客户导向”等方面入手。如何打造公司未来的组织能力呢?首先，确定好企业未来的人才标准是什么，目前的人才差距在哪里?用什么样的方法来提升现有人才的能力以满足未来企业的发展需要?从本案例来看，麦格天宝最大的挑战在于核心管理团队的培养及业务管理人员的不足，王文忠坚持“核心人员一定内部培养”的观念很难在短时间内转变。但面对较大转型时，企业在员工能力提升上必须多管齐下，打好“组合拳”。
　　比如，针对转型中的新业务问题，有一些新兴业务人员要从外部招聘。为了减少“空降人员”的“阵亡率”，在外部招聘人才时要运用多样化的方法来进行评估，确保招聘人才的“命中率”；再比如，对招聘人员的评估不仅要评估管理人员的专业能力，也要将重点放在核心能力及企业文化的匹配度上，保障新进的管理人员认同公司的价值观与做事方式；另外，高管进入公司后要给予积极的关注与辅导，确保他们能够适应公司内部的管理模式，顺利地担任相关的角色。
　　值得一提的是，在企业转型过程中，最难的就是员工思维的转变。只有建立起员工共同的“紧迫感”，才能使所有的员工都积极参与业务转型。在本案例中，王文忠还是没有将这种危机感与紧迫感传递到公司的其他高管与员工身上，仍然将重任自己一肩挑。
　　如何将这种紧迫感传递下去呢?我的建议是，除了公司要进行充分的内部沟通外，一定要用机制保障这一共识。首先应该对现有的绩效评估体系作出调整，将“创新”、“客户导向”等融入绩效考核体系，积极奖励正面行为。王文忠与公司的所有高层管理人员都要肩负起这个职责，身体力行，使公司的全体员工认识到“变革与转型”就在眼前。在具体操作上，麦格天宝可以建立跨部门合作的方式，建立“虚拟小组”、信息分享、组成“内部顾问小组”等方式，共同针对“如何为客户提供高附加值解决方案”提出具体方案和流程。这样不仅让员工体会到转型的迫切，而且也能积极参与其中，共同推动公司转型的成