跨国并购中的跨文化整合策略探讨

　　摘要　随着全球经济一体化的加速发展，跨国并购正成为跨国公司快速进入国际市场的重要战略手段，而跨文化差异是导致跨国并购失败的最根本原因，因此，本文在跨文化管理理论基础上阐述了跨国公司进行跨文化整合的动因，分析了跨国公司跨文化整合面临的障碍，并对跨国并购中的跨文化整合策略进行了探讨。
　　关键词　跨文化管理；跨国并购；跨文化整合；经济全球化
　　中图分类号　F276.7　文献标识码　A　文章编号　1005-6432(2009)27-0016-02
　　
　　随着经济全球化趋势的进一步发展，跨国并购正成为跨国公司进行全球化资源配置、绕开各种贸易壁垒、迅速进入目标市场的主要战略手段。跨国并购是指一国企业基于某种目的，通过收购另一国企业的全部或部分资产或股份，对另一国企业的管理运营进行一定或完全控制的经营行为。与其他投资方式相比，跨国并购是企业实现其全球战略目标的一条捷径。然而，据有关专家分析，70％的并购未能实现期望的商业价值，这使跨国并购陷入了高增长率和高失败率的尴尬境地。导致这种状况的主要原因是跨国并购企业的内部整合包括资源、管理、组织、跨文化等方面整合不到位，特别是忽视了并购后的跨文化整合。
　　
　　1　跨国并购中跨国公司进行跨文化整合的动因
　　
　　1，1解决跨国公司与东道国的文化冲突问题
　　当跨国公司实施跨国并购时，其来自不同文化的概念、价值观及态度也同时进入了东道国，这种跨文化交流无疑给外国和本土的企业员工带来了文化冲突和挑战。在跨国公司内部，来自于不同文化的员工间的绝大多数误会、冲突和交际障碍都可以归咎于各自持有的文化要素，这些障碍包括错误的概念、成见、文化敏感缺损或者是文化上的歧视；而跨文化整合能够为持不同文化价值观的员工建立良好的跨文化沟通渠道和有文化融合力的组织机构和运行机制，从而更好地解决跨国公司面临的文化冲突问题。
　　1，2促进全球化和地方化的优势互补
　　通过有效的跨文化整合，跨国公司可以根据自身的经营目标、竞争实力和企业所在国的文化环境以及母国文化与东道国文化之间的文化差异情况，来选择不同比例的全球化和地方化相结合的战略，以最大限度地实现全球化和地方化的优势互补。
　　1，3增强跨国公司的核心竞争力
　　企业的核心竞争力包括软件和硬件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力，软件包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。跨文化整合是跨国公司在母公司和东道国完全不同的文化背景下找到平衡点。实施统一的人事调整、行为规范、企业理念及文化建设。跨国公司通过跨文化整合打造的具有共同愿景和理念、具备全球化适应能力的跨文化经营团队是其核心竞争力的重要组成部分。
　　
　　2　跨国公司进行跨文化整合面临的障碍分析
　　
　　不同企业因自身的社会文化背景(如国家、地区、民族、宗教等)、企业性质以及企业家的管理风格的不同，存在着各自独特及差异明显的文化，因此跨国并购的文化整合是一个涉及面广、操作难度大、需要长期磨合的过程。在这个过程中，并购企业与非并购企业文化的自身特性成为并购企业跨文化整合面临的先天性障碍，双方企业客观存在、明显的文化差异为跨文化整合设置了潜在的障碍，而并购企业与目标企业之间的文化冲突则成为跨文化整合中不可避免的现实障碍。
　　2，1企业文化的自身特性成为跨国并购中跨文化整合所面临的先天性障碍
　　企业文化给跨国并购中的文化整合带来先天性障碍源于其自身固有的特性，即企业文化的历史积淀性、变迁的迟缓性以及企业文化作用的间接性、深层次性。正因为这种间接性和深层次性，使企业文化一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，并购企业的文化整合往往难以察觉，也不易适时把握，从而造成文化整合的困难。
　　2，2企业的文化差异为跨国并购的跨文化整合设置了潜在性的障碍
　　并购企业双方由于社会文化背景、企业性质以及企业家的管理风格的不同，不同的企业在其文化上的差异是客观存在的。东、西方文化的差异造成东、西方企业文化的不同，如西方强调个人英雄主义和创新，而东方更强调集体主义和稳健，同时，不同经营领域的企业必然造成企业文化差异，如迪斯尼式的传媒娱乐业的企业文化与稳健保守的金融业肯定是不尽相同的。并购企业的文化差异只是对跨文化整合构成一种潜在的威胁，如果预防得当，反而可以提高并购业绩。
　　2，3基于不同文化价值的文化冲突成为跨国并购中的难以避免的现实障碍
　　跨国公司合作经营的实践表明，并购企业内部因为来自文化价值观的碰撞而导致合作双方对峙，进而造成公司市场机会的损失和组织机构的低效，这样的并购企业有可能在新一轮的竞争中陷入困境，甚至被淘汰。因此，跨国公司必须在异域文化环境中积极培养具有本国公司特色的企业文化。树立共同的价值标准、道德标准和行为模式，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。如果跨文化整合不当，小则成为公司提高管理水平的障碍，威胁到公司运作过程的效率和有效性，大则形成文化的冲突，造成并购的失败。
　　
　　3　跨国并购中的跨文化整合策略
　　
　　在跨国并购过程中，民族文化是企业无法直接控制的外部因素。民族文化差异来源于民族传统、历史、宗教信仰、地理环境等因素，很难在短期内消除。而企业文化的形成受公司高层管理者价值观、经营理念和管理风格影响，因此，在跨国并购中民族文化差异只能采取以沟通、包容与尊重为特征的跨文化管理。而根据并购公司文化包容性和并购双方业务领域相关性等因素制定企业文化整合策略，对于跨国并购企业更具现实意义与可操作性。
　　3，1加强跨文化融合沟通。营造良好氛围
　　跨国并购企业由于处于不同文化背景，对时间、空间、风俗习惯、价值观的认识不同，以及一些语言与非语言的沟通方式的差异，往往会加深沟通的难度或导致沟通误会。因此管理者应有意识地在双方企业间建立各种正式和非正式的、有形的和无形的跨文化传播组织和跨文化沟通渠道，以促进沟通的顺利进行，在沟通的基础上，要引导员工正确理解本土文化和异域文化，找出双方文化的异同点并引导员工正确认识，营造良好的跨文化融和氛围。
　　3，2开展跨文化管理培训，基于共同愿景的观念整合
　　共同愿景是组织中人们所共同持有的意象和景象，它创造出众人一体的感觉，是引导组织成长的重要因素，同时也是跨国并购中跨文化整合的方向，公司要通过有效的跨文化管理培训来增进文化理解，消除文化冲突，让有着不同文化背景的跨国公司高层管理人员、国际雇员与本地员工之间能够相互了解，相互尊重彼此的文化。对公司的发展战略、管理目标、价值观及愿景达到趋同一致，从而形成统一的整体，并创造出跨文化融和度很高的协同合作。
　　3，3实现并购后人力资源的合理配置。建立公平有效的激励机制
　　在跨国公司的并购过程中，并购企业的员工结构呈现出多元化特征，公司应通过人力资源发展战略激励政策和跨文化培训来实现跨国公司内部人力资源的合理配置，在人员整合的过程中要注重实现全球化与地方化的平衡，将母公司的价值观念与各地的价值观念很好地结合起来。同时，整合过程中，公司管理层应在薪酬管理领域以及人力资源管理制度方面对不同文化背景的管理人员和员工进行公平有效的激励，特别是在薪酬设计方面，跨国公司除了考虑各国在购买力、劳动力市场状况和对外派人员的津贴外，还应重视非物质报酬的作用，包括为员工设计职业生涯规划，提供良好的国际信息交流通道；此外，报酬体系中应体现对协作行为的激励，更多地强调团队合作，鼓励员工之间的协作，以促进公司整体的利益整合和发展。
　　3，4重塑企业文化，导入CI战略
　　在并购企业文化的整合过程中，无论原来企业文化的优劣如何，都不是相互之间的简单适应和叠加，而是通过不同文化相互接触、交流、吸收、渗透融为一体，塑造出新的企业文化，可以通过cI设计，运用现代科技手段，将重组后的企业文化视觉化、形象化和系统化，把企业塑造成一个生动的、具体的、容易识别的形象，强化企业形象的视觉冲击力，增强员工对被兼并后企业的认同感、归属感。
　　
　　4　结语
　　
　　跨文化整合策略的选择是影响跨国公司并购行为能否成功的重要因素，成功的跨文化整合策略的选择对跨国公司的跨国并购有着极其重要的战略意义，对于跨国公司而言，在短期内民族文化的差异性是无法消除的，唯有采取尊重、沟通和包容为特征的跨文化管理才是最佳的跨文化整合策略，有助于跨国公司确立共同的经营理念，创造企业跨文化价值，使跨国公司真正达到全球化和地方化的平衡并提升跨国公司的核心竞争力，推动跨国并购企业的进一步发