新商业时代中国企业竞争范式转变研究

王凤霞 刘翰宏

内容摘要：进入新世纪以来，中国企业的新发展和国际竞争形势的新变化表明，中国企业已经到了转变竞争范式的历史转折点，需要与国际竞争范式接轨。从以价格为主的低端市场份额竞争中走出来，重新思考和定位其竞争范式，不断走向利润竞争、质量时间柔性竞争、过程竞争、供应链或生态系统竞争等高端竞争。本文认为，这一竞争范式的转变具有必要性与迫切性，这是企业经营理念的一次质变，其成功转变的关键在于决策者及全体员工，甚至是全社会观念的转变。

关键词：中国企业竞争范式竞争规律

中图分类号：F270

文献标识码：A

历经30年的发展，中国企业基本完成了企业发展第一阶段的历史使命，初步解决了初始资本积累、公司治理问题、基本管理和公司环境(资本／人力资源市场，政策管制)等问题，普遍进入了一个新的发展阶段。全球化的发展也使中国企业步入全球市场与世界级竞争对手争夺市场与资源，国内经济发展新阶段的到来以及参与国际竞争的新需要都要求中国企业重新思考和定位竞争范式。中国企业需要明确下列问题：针对世界级企业中国企业的“镇山之宝”是什么，涉及“为什么而竞争”、“用什么去竞争”、“怎样竞争”、“在何处竞争”等基本问题。本文从适应国内国际新经济形势的视角对中国企业竞争范式进行剖析，认为这一竞争范式的转变具有必要性与迫切性，这是企业经营理念的一次质变，其成功转变的关键在于决策者及全体员工，甚至是全社会观念的转变。

中国企业转变竞争范式的必要性

中国学者姜汝祥博士认为，中国企业与世界级企业之间真正的差距并不完全是技术、设备等物质层面的，最大的差距是观念差距，是我们并没有真正理解什么是支撑现代企业的制度与管理。表现在竞争方面，中国企业与世界级企业的差距在于竞争范式的差别。中国企业已经到了重新思考竞争范式的时候，表现在以下方面：

(一)中国企业二次创业的需要

随着改革开放成长起来的中国企业，已经经历了创业第一阶段——资本原始积累阶段，开始转向第二次创业阶段。在此转型时期，中国企业正面临新的发展形势，需要不断提升其对新环境的适应能力和生存与发展能力，以实现其可持续发展。为此，需要抛弃原来的成就与辉煌，扬弃原来的发展范式，从一个新起点开始，面对新的创业使命，重新思考和定位企业的商业模式，其中很重要的一个要素是竞争范式的转变。

(二)中国企业参与全球性竞争的需要

全球化使中国制造企业直接站到了国际市场上，面对来自世界范围内各竞争对手的挑战，中国各界响起了一片“狼来了”的呼声。中国企业若想在国际市场竞争中获得一席之位，不被“狼”吃掉，唯一的选择是自己也变成“狼”。要想自己变成“狼”，中国企业首先必须学会按照国际化规则经营管理企业。国际化规则意味着必须遵循“全球化的共同语言”。包括WTO规则、国际市场上企业运作规范、竞争规则、法人治理结构等。中国企业需要转变原来的竞争范式。遵循国际竞争规则。

(三)中国企业突围眼前“外忧内困”的需要

2008年开始的全球经济危机，使全球各类企业陷入了危机之中，中国企业也不例外。由于国外市场购买力锐减及各国政府的贸易保护措施的广泛实施，中国企业的国外市场萎缩，出口业务受到严重打击，陷入“外忧”。近几年来，国内物价上涨、人民币升值等因素，拉动制造企业的成本不断上升，致使内部环境也出现了大量不利因素。为了减小成本上升造成的压力，企业界可谓挖空心思，千方百计，甚至采取了一些违规做法。2008年的乳品行业危机事件给国人的警示是：现行的赢利模式和竞争范式不能很好地支持中国企业目前的突围与发展，需要重新思考与定位。

中国制造企业竞争范式的重新定位

(一)从市场份额竞争向利润和价值竞争转变

围绕竞争目标(为什么而竞争)，企业竞争有市场份额竞争和利润竞争之分。日本在20世纪七八十年代曾长期实施市场份额竞争战略，致使其企业收益率一直大大低于西方国家，直接引发了90年代的日本经济衰退。日本学者吉川弘之指出，日本制造企业的竞争规范应由市场份额竞争转向以创造力为支撑的优雅竞争。

中国制造企业仍然普遍以扩大市场份额作为企业竞争的目标。市场份额之争必然引发价格战。这种价格战使国内企业蒙受巨大损失。中国家电行业是明显的例子，从彩电价格大战到微波炉价格战、空调价格战。康佳、长虹、TCL、创维等公司都为此付出了高昂的代价，没有一个是绝对的赢家，家电业很快进入微利状态。出口企业之间的价格战实际是让利于外国企业。

世界级企业逐渐抛弃了采用低价格争夺市场份额的方式，企业向以创造力为核心的利润主导型竞争转变，以生产高附加值产品为目标。美国智囊机构卡托研究所贸易政策研究中心副主任丹·艾肯森表示，他从美国政府、联合国以及世界银行获得的数据中研究发现，美国制造业在世界上制造出来的产品总价值中占21％，跟1995年的21.3％几乎持平，处于全球第一的地位没有改变。中国制造业在世界产品总价值中所占的份额正在增大，但是只有8％。从中国工厂里每生产出来价值$1的产品，美国工厂就生产出价值$2.50的产品。其主要原因是，美国工厂现在生产的是高增值的产品。从重量来看，中国工厂生产的东西多，但是以价值来计算的话，美国仍然是世界上最多产的制造国。

在全球化的产业链中，高附加值发生在价值链的高端环节，而中国大多数制造企业处于价值链的低端。发达国家制造企业尽力参与并抢占各产业中的高技术和高附加值环节，同时将低技术与低附加值环节转移给处于发展阶梯较低的发展中国家，从而完成产业价值链的分离和转移，以确保效益和收益最大化。随着经济的发展和国际间竞争的加剧，如果中国企业长期被限定在价值链的低端，就会丧失长远竞争力和盈利能力。因此，一方面我们要利用健全的产业体系和迅速扩张的国内市场优势，吸引跨国公司积极在华投资，通过引进、吸收实现高科技产业的突破，发展高科技产业。另一方面，已具备相当规模和较强研发能力、掌握相关产品的关键制造技术且品牌已有相当知名度的企业，可直接开拓全球市场，在全球范围内争取更大的利润空间。通过在全球市场直接参与竞争，不断学习，逐步取得经验，缩小差距，适时向产业链条的研发设计、品牌营销环节渗透，从而逐步提升自身并带动其它企业在国际分工中地位的上升，促进中国企业整体竞争实力提高。

(二)从价格竞争向质量、柔性与时间竞争转变

市场竞争实质是一场顾客争夺战略。在这场战争中，深刻理解顾客需求偏好是回答“用什么竞争”的基本依据。到目前为止，学者们比较一致的观点是企业可以通过做好成本、质量、柔性和时间等变量

来确立自己在市场竞争中的地位。到目前为止，中国制造企业普遍的竞争方式仍然是价格竞争。而价格竞争往往造成行业内的恶性竞争，自相残杀，侵蚀企业的盈利空间，影响企业的长期发展能力。

目前顾客的需求偏好正在转向多样化、个性化的高质量产品或服务。在激烈的市场竞争中快速地对个性化需求做出反应的能力已经成为企业争得订单的重要因素，也是衡量企业竞争力水平高低的一个重要指标，包括：迅速发现市场商机，第一个发现并快速占有商机的竞争者将会得到巨大的优势，而“跟随者”则将失去其生存或发展的机会；迅速研制新产品{新服务)，能够在比竞争对手更短的时间内将新产品(服务)投放市场或提供给用户。即产品上市快。及时解决客户问题，高质量的及时的客户服务是产品高附加值的具体体现，能够降低沟通成本和信誉成本。较高的企业柔性，企业柔性是指企业对内外环境变化的反应能力和适应能力，包括品种柔性、产品柔性和时间柔性等，市场要求企业能提供高柔性的产品，来满足各类消费者的需求，因为在激烈的国际竞争中能争夺更多的消费者是至关重要的。

高质量是市场竞争的基石。但是，中国企业对质量的关注还没有真正融入到人们的思想意识中去。质量意识只有自然而然地成为人们头脑中的意识，去潜移默化地影响人们的行为时，而不是靠各界的呼吁和法律法规及制度去约束，才会真正得到重视。而近年来发生的中国企业食品、药品及各类产品的责任事件表明，中国企业的产品质量尤其是质量意识是目前亟待解决的关键问题之一。

企业的柔性优势和时间优势归根结底要靠其创新能力来实现。由于制造企业普遍采用新技术，产品市场的竞争格局在迅速改变。一项产品问世后，同类型的模仿产品和改进产品很快就会出现，威胁到刚刚问世的新产品。因此，企业的创新能力至关重要，谁能不断地快速推出创新产品。谁就拥有了主动权。因此，今后中国制造企业需要在快速、柔性和创新方面下功夫以在竞争中获得更强的竞争优势。

(三)从经营结果竞争逐步向过程竞争转变

20世纪80年代。世界级制造理论的支持者们对运营过程的重视进一步提高，认识更加清晰——强调通过提高企业运营过程的质量使企业来达到世界级水平(H.Yamashina，2000)。这就需要不断改善企业的运营流程，简化生产过程，最终使企业运营系统做到：更少的供应商、更低的成本、更好的质量、更快速的交货、更高的效率、更短的距离、更少的汇报、更少的监督管理、更少的缓冲库存等，从而确立企业的竞争优势(Richard Schonbe-rger，1986)。1987年，鲍德里奇美国国家质量奖由美国国会设立，自1988年开始评奖，其主要评价指标包括：领导力、战略规划、顾客和市场、信息与分析、人力资源、流程管理、经营成果等七方面，各类标准满分为1000分，其中经营成果占450分，其他诸项550分。显然，企业经营管理各环节的绩效在美国优秀企业的评选中占有绝对的比例，占1／2强，表明运营过程诸环节的管理在西方发达国家受到高度重视，运营过程的效率成为企业竞争优势的新来源。过程竞争就是通过对过程的不断改进以保证和加强产品的市场竞争优势。因为，只有过程的改进，才会使本企业产品的价格(成本)、质量、交货等特征得以实现。

目前中国企业普遍面临成本居高不下、产品质量形象不佳、产出投入比率较低、交货速度与可靠性差、库存周转缓慢等问题，这些问题的存在，使中国企业在国际市场上缺乏竞争力，在国内市场上则开展了以价格战为主的恶性竞争。因此，中国企业目前面对的一个迫切问题是大力应用先进制造技术和管理模式以改善过程效率，确立过程竞争优势。然而，企业市场竞争优势最终要依赖于运营系统竞争优势而不仅仅是某些流程环节的优势。因此，需要将企业运营过程中的各个环节通过某种协调机制被整合在一起上升为企业运营系统竞争力。这其中的协调机制是决定运营系统竞争力的关键所在。协调机制有两种：一是靠制度，就是通过合理安排各过程环节的先后顺序来实现协调。西方欧美国家的企业普遍采用这种方式，结果是高效率地实现企业既定目标；二是靠权威，是通过人的服从来实现协调，东方文化传统下的企业多采用这种方式，结果是实现了目标往往会损失效率。

综上所述，促进中国制造企业由原来的产品竞争向过程竞争转变，不仅需要从思想意识上重视过程竞争，还需要选择合适的改进方法(如JIT、TOM、AMT等)，更需要选择合适的过程协调机制。

(四)从企业单体间竞争向供应链竞争或商业生态系统竞争转变

20世纪80年代及之前，竞争发生在单个企业之间，主要通过不断的产品创新、技术创新、管理创新提高企业的生产率，通过战略定位提高对环境的适应性，以此来确定企业的竞争优势，这是盛行于成本竞争、质量竞争和柔性竞争阶段的主要竞争形式，主要以对抗性竞争为主。企业参与竞争的方式是开发利用不对称性，提升相对于对方的议价能力，构筑进入障碍或选择竞争力量相对较弱并具有巨大利润潜力的产业，通过成本领先战略或产品差异化战略来占领市场，并不断增强优势将竞争对手驱除出市场。制造企业的眼界只局限在自我企业，与竞争对手进行恶性竞争，竞争结果往往是两败俱伤。

20世纪90年代后，随着经济全球化的不断发展，市场区域扩大，竞争更加激烈，柔性、快捷成为企业竞争优势的新源泉。一些优势企业开始联合相关企业组成具有快速反应能力的供应链或价值链与另一条链展开竞争。企业间分工越来越细，形成产品或服务价值的若干环节分别由不同企业承担，每个企业只完成其中一个或少数几个环节，推动了核心能力理论与外包理论的发展。结果，企业间竞争开始向供应链或价值链竞争转变。实践中具体表现为：战略联盟、供应链管理、虚拟企业等形式，企业竞争目标也转向了“双赢”或“多赢”。

进入21世纪经济全球化进一步加深，信息流、物流、资金流的多向流动和竞争时空的多维化发展，使竞争更加复杂，竞争开始在商业生态系统之间展开。所谓“商业生态系统竞争”指竞争主体通过建立价值网络系统，吸引多种角色成员加入，各司其职，形成互依、共生系统的竞争思想或模式。系统内部成员之间不仅是一种合作关系，更是一种赖以生存的竞合关系，它们如同在自然生态系统中一样占据不同的生态位，处于不同的地位，争取在某一领域成为主导。企业要么以自我企业为主体构建商业生态系统，要么进入具有强大吸引力的商业生态系统，并逐步取得关键地位。哈佛大学教授lansiti在文章中指出：未来的竞争不再是个体公司之间的技术竞赛，而是发生在生态系统之间或系统内部业务域之间的竞争。竞争的主题将不再是简单的企业对企业，而是它们各自所培育并赖以生存的生态系统的整体健

康状况，这一点将日益成为现实，商业生态系统竞争方式正逐步成为企业竞争致胜的利器。

尽管供应链管理和商业生态系统理论在学术界讨论热烈，目前中国企业竞争依然以单体企业间的竞争为主。这其中也许可以从两方面来解释：一方面，中国企业竞争战略定位主要以价格战为主，致使企业之间以对抗性竞争为主；而供应链或商业生态系统是柔性、时间竞争主要组织形式。另一方面，中国社会缺少信用保障体系的支持，缺少合作的社会氛围，致使企业之间很难长期合作。目前，时间成为新一轮竞争的焦点，为快速地对市场机会做出反应，与他人合作共建供应链或商业生态系统成为竞争的主要形式。因此，企业在制定战略时不仅要从自身出发，也要顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。与他人分享财富的企业最终将会获得财富，而只注重自己的短期利益、损害系统总体利益的企业，最终会失道寡助。

中国制造企业建立供应链或商业生态系统可以有两种方式建立以自我为核心的供应链或商业生态系统，领导整个系统发展，这往往是一些规模大、实力强的企业的选择，其中企业的技术优势和竞争优势是其成功的关键；选择有吸引力的供应链或商业生态系统进入，并找到合适的位置，逐步取得关键地位，在其他优势企业的带动下实现“双赢”的目标，这是中小企业或实力较弱企业的选择，其中有特色或与其他企业的业务成互补之势是其成功的关键。

中国企业转变竞争范式的实例剖析

2008年中国乳品行业的“三聚氰氨事件”折射出目前中国企业竞争范式中存在的问题。近年来，由于乳品行业从原奶采购、运输、加工、动力能源、人工、营销等各环节的成本上升，我国大型乳品加工企业的利润率只有3％－7％左右。尽管承受着各种成本不断上涨的压力，乳品企业却并没有动用上调零售价的手段。相反，在超市卖场内各大乳品企业反而在下调价格，乳品买赠、打折等促销活动愈演愈烈。“这是市场份额之争在作祟”，上海铭泰·铭观乳业营销咨询公司总经理劳兵认为。这个行业内的市场份额之争被看作是未来的生死之争。于是，乳品企业自身陷在高成本压力和无法提价的两难之中。在现有运营状况不改变而又无法提价的情况下，采取原料奶中兑水降低成本，而为保证蛋白质指标就掺入了三聚氰氨物质，于是引发了乳品行业的经营危机。

由上述分析可见，首先，中国乳品企业的竞争目标是市场份额，而竞争的方式是价格战。激烈的市场份额之争和价格战使中国乳品企业盈利能力极低，甚至于一些企业处于亏损边缘。其次，中国乳品企业的战略重心在争夺市场份额和营业收入上(即经营结果)，而对企业内部运营系统的改善、技术创新等方面的工作重视不够，没有能够更好提高内部的运营效率，没有通过过程改进来控制企业运营成本。其三，在企业外部，对富有竞争力的供应链建设重视也不够。没有能够与供应商建立起良好的合作关系以共同思考降低整条供应链成本的途径，依然是单打独斗式的竞争。

综上所述，在今后中国乳品企业的突围和崛起过程中，对企业竞争范式重新思考和定位是必须面对的一个关键问题，也是关系该行业今后生存与发展的关键问题，更是中国企业界迫切需要思考与解决的问题。

结论

本文对中国企业的竞争范式进行分析，结合中国企业发展现状对其竞争范式进行定位，根据文中的理论分析框架，对中国乳品行业“三聚氰氨事件”进行剖析，得出结论如下：

中国企业已经发展到了亟需转变竞争范式的历史转折点，这一转变是企业提升生存与发展能力的需要，也是中国企业参与国际竞争的需要，同样还是当前实现突围与发展的需要。这一转变的效果直接影响到中国企业在国际经济舞台上的竞争表现。

为了能够赶超世界级企业，需要与国际竞争规则接轨。中国企业竞争范式应不断加强利润和价值竞争；质量、柔性与时间竞争；过程竞争；供应链竞争或商业生态系统竞争。

2008年中国乳品行业的“三聚氰氨事件”，实质是中国企业竞争范式出现问题的急性发作表现，进一步折射出了中国企业转变竞争范式的必要性和迫切性。

竞争范式本身就是对竞争基本问题的基本看法和根本思考，是深层次的观念性问题。因此，没有思想意识的彻底转变，竞争范式的转变也只能是一句空话。因此，实现中国企业竞争范式的转变最为关键的是观念转变，包括决策层、员工，甚至于全体国民观念的转变。