高新技术企业人力资源创新激励机制探析

安奉钧 申建国

[摘 要]创新对我国的高新技术企业愈益重要。高新技术企业的领导者可通过两种基本机制实现创新目标——制度机制和文化机制。制度机制包括奖励、引导、保障和弹性机制,它们分别具有企业人力资源创新的动力、导向、保险、适变的功能,是企业创新机制的主体。文化机制包括价值导向、环境塑造和组织文化强度增加等机制,它们通过价值目标的引导、环境氛围的熏陶和组织文化强度的增加来发掘员工的创新潜能。

[关键词]高新技术企业;创新;激励机制;制度;文化

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2009)35-0032-02

中国科学技术大会和党的十七大为我国高新技术产业的发展提出了新的更高的要求。2009年1月,科技部、财政部、国家税务总局联合颁布了《高新技术企业认定管理办法》及配套文件《高新技术企业认定管理工作指引》。新《认定办法》重新界定了高新技术企业,认为高新技术企业是在国家重点支持的高新技术领域内,持续进行研究开发与技术成果转化,形成企业核心自主知识产权,并以此为基础开展生产经营活动,在中国境内(不包括港、澳、台地区)注册一年以上的居民企业。较比以前有明显提高,例如,销售收入为5000万元以下的企业,比例定为6%;销售收入为5000万元~2亿元的企业,比例定为4%;销售收入为2亿元以上的企业,比例定为3%。

1 制度激励——鼓励创新的制度机制

1.1 奖励机制

奖励包括物质奖励(发放奖金、福利等)和精神奖励(给予表扬、荣誉等),它们共同构成激发组织创新潜能的激励机制。高新技术企业领导者要以物质利益和精神鼓励的形式奖励发明、设计、工艺改进和管理革新,要把奖励的条件、要求、方式、数额等用企业制度的形式在年初计划时确定下来,经过年终绩效评价予以兑现。物质奖励的关键是把握好奖励的度,数额过低的奖励不能充分激发组织成员的积极性,人力收益较少;过高的奖励会使人力成本增加,亦不符合组织效率要求。适度的奖励应从边际变化的角度着眼,确定为人力边际收益和人力边际成本相等时的数额。图中MHRC线与MHRB线相交的点E所对应的数额Q0即是适度奖励数额。但在现实中要做到这一点并非易事,原因是人力资源潜在的价值很难确定,而高新技术企业中的就更难了。精神奖励须注意奖励面要尽量宽,要注意整体效益、隐性效益和长期影响。同时要慎用批评和惩罚,这一点在高新技术企业尤为重要,因为领导理论研究认为,高素质的人才具有更强的自尊心和自觉性。

1.2 引导机制

为了激发企业职工的创新潜能,高新技术企业除了使用奖励措施外,还要为员工的创新活动确定方向,提供指导和帮助。高新技术企业的员工虽然知识和技术水平较高,但其创新活动也可能存在许多不足。或者思想僵化,思路不开阔,或者方向错误,脱离实际,或者方法不当,多走弯路,等等。企业领导者既要在理念和认识上进行劝导,又要在方法和技术上给予指导。企业必要时可以组建咨询指导小组,为员工创新提供服务。这种指导有时是全方位的,但不应越俎代庖,不管在什么时候,员工的创新主体地位都不能改变。目标—途径领导理论认为组织领导者要根据下属的个性特点(内控型或外控型)①和工作环境的特征,采用适当的领导方式——支持型、参与型、指令型、成就型。这里,支持型方式最具指导性,而参与型方式的激励力最强。企业领导者在确定目标时采用后者较为合适,在实现目标的过程中采用前者则是适当的。企业要为创新建立高效的信息反馈机制和信息处理机制,领导者要经常下基层了解情况,感受员工创新的艰辛和苦楚,为员工的创新活动排忧解难。

1.3 保障机制

保障机制是指高新技术企业要为广大员工的创新活动创造条件,降低创新风险,使员工放手进行创新工作。员工创新的障碍有主客观两个方面。主观上,一是员工对创新的认识不够,缺乏创新思维,思想呆板;二是员工有后顾之忧,担心创新失败会给自己带来损失。客观上,员工创新缺少必要的工具、人文环境和技术指导。欲消除这些障碍,企业领导者和人力资源部门首先要认识这些障碍,然后研究消除的方法。基本的解决途径可以是:主观上,通过培训等方法提高员工对创新的认识,培养他们的创新思维能力;允许员工创新失败,企业承诺承担大部分失败风险,因为创新本质上就是一种风险性的人类活动,失败是家常便饭,如果完全由个人承担风险,则员工的创新积极性就会大大降低。客观上,企业要尽力为员工提供创新所需的工具、设备及其他条件,领导者要深入实际,了解员工的要求和困难;要努力培育创新型的人际关系和组织文化,形成组织创新的自觉动力;要做好技术咨询指导工作,帮助员工解决技术难题。这些方法要以组织制度形式确定下来,作为创新工作的硬性保障。

1.4 弹性机制

企业的弹性机制包括组织结构弹性化和工作行为弹性化。组织结构弹性化是指企业组织分为常设机构和虚拟机构,分别对应于基础性业务领域和发展性业务领域。常设机构是由正式的长期性的员工组成,他们从事着维持企业运行所必需的业务活动,有着比较稳定的工作范围、薪酬水平和工作时间。虚拟机构是由兼职或临时的工作人员组成,他们承担着企业发展所需要的工作任务,他们往往不在企业办公,也不受固定的工作时间约束,薪酬待遇也依工作数量和质量而定。虚拟机构具有较大的灵活性和弹性,企业可以根据业务需要而适时调节临时和兼职的人员数量。工作行为弹性化是指企业工作人员根据业务要求的不同可以不按统一的工作时间和地点集中办公,是一种结果导向型的工作模式,分散式办公和灵活的工作时间是其主要特征。高新技术企业应该具有更强的弹性机制,因为它对创新有更高的要求,而创新的实现需要有更多的自由活动空间,弹性制能够适应这一要求。通信工具和信息技术的发展为高新技术企业实行弹性化的工作机制提供了良好的条件。高新技术企业可以大量吸收其他社会组织(如高校和科研机构)的优秀人才作为兼职,或者把一些项目外包出去;可以临时雇用一些社会人员从事保洁等简单劳动。这样既可以节约工作成本,又能够克服固性机构和工作模式所固有的弊端;它既提高了工作效率,又推动了创新。

2 文化激励——鼓励创新的文化机制

除了制度激励外,高新技术企业的领导者还须使用文化激励,通过它来调节员工的价值导向,创造和强化有助于创新的文化环境,来促使员工形成有助于企业目标实现的价值观念和行为模式。

2.1 价值导向

每一个员工都有自己的价值观念,来到一个组织后,他们的价值观念在组织环境的熔炉中经过碰撞和融合而逐渐形成一个新的共有的价值观念,并外化为一定的行为模式。这是自发式的形成途径。灌输式的途径则是组织领导者把有益于实现组织目标的价值观念从上往下灌输给组织成员。前者缓慢而稳定,后者快速而易变。在现实的组织管理中,两种方式往往同时起作用。无论哪种方式的组织价值观,都对员工现有的价值观念起导向作用。所不同的是,自发式的价值观念不一定符合组织目标要求,有时甚至与组织目标背道而驰,所以有一个调节和纠正的问题。灌输式形成的价值观念既有对自发式组织价值观念的调节和引导作用,又有强化作用。前文述及,高新企业由于更加偏好弹性化的工作机制,因此它更需要一致性的组织价值观念,以保证形成与企业发展目标一致的组织心理合力。只有在这样的合力作用下,全体成员才能沿着正确的方向,积极进取,创造辉煌。高新企业的领导者要高度重视组织价值建设,既要有敏锐的洞察力和开拓进取的创造力,又要擅于引导。

2.2 组织文化强度增加

组织文化对组织成员的影响力有大小之分、强弱之别,因此在组织管理中有强文化和弱文化之称。在组织激励中,存在这样的关系:M=aC+C0,式中M代表组织文化的激励力,C0表示组织原有的文化基础,C则指新形成的组织文化,a为组织文化的影响系数,a值的正负表示组织文化的方向,︱a︱表示组织文化的强度。这其中,C0具有很大的沉淀性,不易改变。a为正数时,组织文化合力与组织目标方向一致,组织文化对组织发展起推动作用;a为负数时,组织文化合力与组织目标方向相反,组织文化对组织发展起阻碍作用。︱a︱越大,文化作用力越强,反之则越弱。该公式给予组织领导者的基本启示是:欲使组织文化的激励作用高效发挥,组织领导者既要调节和控制组织文化的方向,又要增大组织文化的力度。方向调节和控制在上文的价值导向中已述及,这里只就高新企业在创新激励方面如何在文化方向正确的前提下增加文化强度问题进行探索。

总之,高新技术企业的每一种创新激励机制都有各自的特征和作用,领导者要综合运用这些方法,努力实现最佳的创新效果。

注释:

①内控型的人认为自己控制自己的生活,自己是自我命运的主宰者;外控型的人则相信有外在力量控制着自己的生活,他们往往缺乏主动性。

参考文献:

[1]苗长川,等.现代企业经营管理[M].北京:清华大学出版社,2004.

[2]乔恩•L.皮尔斯,约翰•W.纽斯特罗姆.领导者与领导过程[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[3]加里•尤克尔.组织领导学[M].北京:中国人民大学出版社,2004.

[收稿日期]2009-08-12

[基金项目]河北省科技厅计划项目课题组的课题“河北省五大主导产业创新型人才队伍建设研究”的研究成果之一。

[作者简介]安奉钧(1966—),男,满族,河北承德人,2003年毕业于苏州大学行政管理专业,获管理学硕士学位,现为河北经贸大学公共管理学院讲师,研究方向:公共经济学、公共行政理论;申建国(1961—),男,河北石家庄人,河北经贸大学公共管理学院教授,研究方向:行政法学。