移动家园时代报业集团的转型研究

柳汉娜

摘要：3G技术推动中国手机媒体的飞速发展，必将导致报业集团的转型与经营模式的变革。在综合调研国内部分报业集团在手机媒体领域主要产品及服务的基础上，对国内报业集团经营手机媒体业务的整体思路及可能存在的问题，进行个案研究和标杆分析，并结合新闻出版和通信行业自身的特点，探寻报业集团适合传媒市场变局的转型经营模式，寻找高效盈利模式的转型对策，力求突破手机媒体发展瓶颈，有效提升报业集团的核心竞争力。

关键词：3G报业集团转型

被誉为“数字时代的麦克卢汉”的媒介理论家保罗·莱文森曾指出：“人类有两种基本的交流方式：说话和走路。可惜自人类诞生之日起，这两个功能就开始分割，直到手机横空出世。手机把人从机器跟前和禁闭的室内解放出来，送到大自然里去。手机是家园之外的家园，是移动的家园。”手机作为技术融合的产物，重塑了受众对于世界的整体图像，对报业集团的产业格局、经营管理、政策监管等提出了新的挑战。2009年1月7日，工业和信息化部宣布向中国移动、中国联通和中国电信发放3张3G牌照。“千呼万唤始出来”的3G手机正式投入市场，凭借比2G手机要快40倍的传输速度，支持超大空量下载、视频通话、调整上网等多项功能，成为名副其实的“移动家园”。

回顾以往的研究成果，围绕“手机媒体”、“媒介融合”、“新媒介”等问题，学界展开了激烈的讨论。国外学者虽从传媒产业的角度探讨“手机媒体经营”、“跨媒体经营”的专著不多，但从宏观角度对企业多元化发展有进一步的分析，如Ansoff(1957年)在《企业战略》中将多元化经营类型划分为水平多元化、垂直一体化、同心一体化、混合型多元化。鉴于社会经济制度、市场环境、经济政策、报业集团治理结构和管理水平等因素都会对报业集团从事手机媒体经营产生重大的影响，这种理论模式对国内报业集团开展手机媒体经营尚缺乏具体的可操作性方法指导。

近年来，报业集团打破了传统媒体基于地理空间和市场渠道的行业分类，充分依托其固有的内容资源、运营经验、人力资源、品牌形象等竞争优势进军移动家园，开发了手机制造者、软件技术提供者、内容提供者和移动运营商的新型产业链，但在信息传播、资本运营、盈利收入以及受众接受度等方面仍处于起步阶段，迫切需要报业集团面向3C时代，根据实际的新闻业务发展情况、报业市场的竞争环境、手机媒体发展带来的契机，对集团的战略愿景、发展路径、战略执行进行必要的转型和调整，才能从实质上突破数字报业发展的困境，形成新的发展平台，提升品牌媒体的核心竞争力。

报业集团经营手机媒体面临的困局

传统的报业集团管理体制与手机媒体迅速发展产生诸多不适应，严重阻碍了移动家园的优势崛起和报业的持续发展。

战略思想不明确。部分报业集团决策层在战略思想上重“节流”、轻“开源”。把重点放在节约开支、控制人员编制、完善财会制度等方面，对市场的开拓仅限于报纸的发行与广告的销售。对于新媒体处于观望态度，无法把握数字报业的方向，发展数字报业战略思想不明确，介入手机媒体广度有限、力度薄弱，导致资金缺乏、人才流失，单靠整体搬迁新闻内容的做法难以将报业的资源优势植入手机媒体，发展停滞不前。

管理体制不灵活。报业集团组建的手机报，多为集团的附属单位或衍生机构，其自主性、独立性受到一定的限制，不能按手机媒体的特点和运作规律独立经营。报业集团一直归属为事业单位，但由于手机媒体具有产业运营的特殊性，如果仍采取传统媒体的操作模式管理，就缺乏必要的灵活性，难以调动积极性，无法根据市场需求及竞争的需要灵活处置问题，在广告、发行和管理上不能适应手机媒体的要求，陷入被动局面。

统筹规划不健全。“数字世界全球化的特质将会逐渐腐蚀过去的边界。”手机媒体的发展将突破原有的传媒市场格局与管理模式，报业集团普遍缺乏强有力的新媒体研发规划部门，难以适时地提出适合集团发展、资源规划、产品开发的指导性意见和建议。集团内部各子报之间发展新媒体，还处于条块分割的状态。由于缺乏强力协调机构，各大报业集团之间以及集团内部各自为战，手机媒体研发的技术标准混乱，数据库不能兼容，造成大量的重复建设、资源浪费、用户分散的低效发展。

内客定位不清晰。新的媒介技术决定新的媒介形态，而新的媒介形态又寻求新的传播内容与之相匹配。盲目跟风的报业集团往往沿用传统媒体的思路仓促上阵，“希望能用新的媒体传播工具保持旧的大众传媒的价值观。不幸的是，为新媒体创造的内容也许并不能完全利用新媒体的全部功能。”依靠传统媒体的内容供应开发手机媒体的经营理念，表面上虽节省了运营成本，实际上却因缺乏自主健全的采编体系、运作管理体系、专业的媒体从业人员队伍，导致内容、形式、文章长度、语言风格等都与手机传播方式不相契合，增值空间十分有限。部分报业集团甚至担心这种同质化的竞争会以侵蚀传统报业的利益为代价，得不偿失。

资金投入不到位。报业集团的手机报大多为集团全资筹办，缺少对媒介产品效益状况的可行性分析，缺乏足够的资本运营经验，存在巨大的资金缺口。伴随着全球金融海啸的爆发，整个社会经济的不景气、广告收入的大幅削减以及相关政策的变更将会引起报业集团利润的大幅波动，尚未找到合适盈利模式的手机报将被卷入资金来源不断流失的螺旋，从而使生产，销售、投资、设备升级以及参与市场营销吸引受众和广告商的能力也随之下降。如果不寻找新的出路，这个螺旋将使报业集团在移动家园中无法继续正常运作。

盈利模式不合理。由于手机容量的限制，没有足够的广告空间，以及用户在付费订阅的过程中也会本能地排斥广告的侵袭以防隐私空间受侵扰，因此，基本在实际运营过程中，以前两种方式为主导，依靠报业集团和通信运营商合作，收取订阅费或流量费分成的单一模式盈利。如南方都市报和广东移动进行合作，对用户每人每月收费8元，南方都市报要给运营商一半，剩下的50％还要和SP分成，每发展一个手机报用户报社实际每月只有2元的收入。在这种经营模式下，报业集团作为内容提供方，处于弱势地位，针对手机媒体的特性和受众特征制定有效的营销策略，迫切寻求新的利润空间。

体制改革不彻底。从产业性质来看，手机媒体是融合新闻出版业、信息产业、广播电视业、文化娱乐业等多种关联行业的综合性产业，易陷入多头管理、条块分割的困局。根据《国家“十一五”时期文化发展规划纲要》，要深化文化体制改革，通过改革不断破除制约社会主义文化发展的瓶颈和体制机制性障碍，营造有利于发展的体制环境、政策环境和市场环境。可以预见，报业集团借助文化体制改革的契机发展手机媒体，在充分利用资本市场、开辟多元化的融资渠道、开展资本运营、建立公司化治理结构等方面，将会拥有更

宽松的发展空间。

报业集团抢滩手机媒体的转型策略

“传播媒介的形态变化，通常是由于可感知的需要、竞争和政治压力，以及社会和技术革新的复杂相互作用引起的。” 3G时代，手机媒体在传媒竞争中逐步成为新兴的领域和分支，为报业集团的转型与发展带来了新的机遇和新的挑战。

纳入战略目标。随着3G时代的到来，手机媒体将由原来基础业务的普及，转变为以多媒体、数据业务为代表的增值业务和全新的运营模式为主导，带动新一轮消费型增长。报业集团应在借鉴日本、韩国等3G增值业务发展良好的运营经验基础上，深入研究3G增值业务发展的一般规律，探索符合手机报自身发展规律的经营管理方式，统筹平衡，改造报业传统的生产和经营模式，有效整合集团现有资源，对媒介产品的品种进行搭配组合，打造集团产品集群优势和核心竞争力，延伸品牌媒体的品牌价值。

注重协同营销。所谓协同营销，是指两个或两个以上相互独立的企业为了增强市场开拓、渗透和竞争能力，在营销理念、营销目标、营销手段及营销资源等方面展开全方位的合作，以达到扩大销售、增加利润及扩展品牌知名度的共赢目的，从而实现协同效应。呼机媒体是依托手机为通信终端整合各方资源、谋求市场收益的利益共同体，形成由媒体提供内容、电信运营商提供渠道、电信服务商提供技术支撑的三位一体的运作模式。如日本的NTFDoCoMo公司十分重视与内容提供商的紧密合作促进手机报的发展。通过供给内容提供商更多的分成刺激内容提供商的自身建设，采写更适合手机报的内容信息。高额的利润也催生了更多传统报纸企业与运营商共同协作开发手机报，从而促使手机报的总体收益增长。

提供个性服务。“一切媒介都是补救性媒介，补救过去媒介之不足，使媒介人性化…一整个媒介演化过程都可以看成是补救措施。”手机媒体的出现，更好地满足受众“碎片化”和个性化的需求。正如尼葛洛庞帝想象中的贴身媒介——“我的报纸”一样，能对每个读者有足够的了解，因而能向他们提供完全个性化的版本。“能从有用的新闻源中，自动地选择需要的材料——不需要借助人工编辑的帮助——其根据是每个读者的兴趣的动态概况。”个性化需求是需要张扬和表现的，受众在接受信息资讯的同时也在提供信息资讯参与传播。在移动家园的争夺战中，报业集团应着力解决传统媒体深度、权威品牌形象与手机媒体商业化发展思路之间的矛盾，实施市场补缺策略，通过健全采编体系、确定适合手机报特性的内容定位、建立大型手机报新闻信息数据库，改进产品稳定性、内容丰富性和可读性、产品友好性等方面存在的问题，才能找到突围的方向。

创新产品营销。报业集团只有从扩张手机媒体产品的营销能力出发，完善集团内部组织结构，以创新思维适应市场环境变化的需要，以灵活多变的促销手段制造市场营销的最佳卖点，才能提高手机媒体产品的市场占有率。如在广东移动的组织下，包括《羊城晚报》《南方都市报》在内共7家的手机报共同成立了手机报读者俱乐部。手机用户通过一系列由各家手机报组织的线上营销活动获得更多的实惠和奖品，以俱乐部为纽带，与读者形成一个互惠互利的长期而稳定的联络方式，从而增加用户对手机报纸的黏性和忠诚度，为手机报打造一个坚实的品牌形象。

深化体制改革。从某种意义上说，投融资体制改革是报业集团文化体制的重点，也是解决报业集团拓展手机媒体业务资金瓶颈的难点，其核心是在投融资领域导入市场机制，改变主要依靠报业集团直接投资格局，放开社会资本进入文化产业的准入限制，形成社会资本公平竞争的市场环境。可喜的是，从2007年解放日报报业集团开始对旗下的i-NEWS实行公司化运作，由报业集团、广告公司和无线增值服务提供商共同投资，组建合资公司。此举意味着解放日报报业集团新媒体项目逐步走向实体运营的策略，创新融资模式，为集团的体制改革提供了新的途径。集团通过吸收“增量”投资推动所有制结构和产业结构调整，并以此激活集团内部的“存量”资源，优化资本结构，真正培育文化投融资运营主体，带动报业集团向技术密集型、资本密集型和人才密集型产业转化，从而促进报业集团在移动家园中进一步发展壮大。