骆驼公司新生存样本

闫 良

它们置身于“被VC绑架的商业世界”之外,奉行强大而自成一统的生存逻辑;它们是反周期生存的样板,犹如沙漠中行走的骆驼,持久、缓慢、稳健。

一向被风险投资(VC)奉为圭臬的商业理念是,通过大资金投入,快速做大规模占领市场;再把单位成本降到最低,抬高进入门槛,掌握定价权,最终胜出。这套资本逻辑往往会产生两个结果:对规模的崇拜直接导致低价甚至免费成为游戏规则;资本支撑下的高速扩张,根基不牢。

与此相对,有这样一些企业,它们被称之为“骆驼公司”,信守“利润比规模更重要,靠品质和口碑生存,极强的成本和管理控制,不对外妥协”的生存路径,如霸王、志高、网盛、维也纳酒店、爱国者等企业,成就了一个“被VC绑架”之外的成功世界。

“有多少钱,做多大事”

“量入为出”是骆驼公司首要的生存逻辑,“用仅有的钱做出尽可能多的事”,构成了它们的核心竞争力。

连锁酒店是一个资金密集型的行业。据统计,一间两星级客房的造价大约2万元,一家酒店300间房就需要600万元;而一间四星级客房的造价会达到7万元,同样规模的酒店成本在2100万元以上。2003年,以中国连锁酒店品牌——如家融资为标志,中国连锁酒店业进入了大举圈钱、快速增长的轨道。随后,汉庭、七天等品牌也都圈了至少几千万美元。

而骆驼公司之一的维也纳酒店集团则完全靠自我积累,以每年2家酒店的速度稳步增长。按照成本核算,2家新店至少也需要4200万元,维也纳走的是一条“三七开”的投资道路——自身先期投入一家酒店总投资额的30%,剩下的70%都由供应商来垫资。而一家新酒店开工半年后,再用半年内其他酒店产生的利润把钱还清。

广东的志高空调,99%的零部件全部自产。公司所在的佛山里水镇,街道上随处可见“志高某某零配件厂”的招牌,这样一来,不仅能控制质量,而且还可压缩成本。志高还有自己的招待所、医院、餐厅,这也直接成就了志高空调的口碑。“做企业不是盯住一个核心环节,而是一个系统。”尽管有些笨重,但也很有实效。

看重品质口碑

骆驼公司创立后,首先把全部精力专注到产品品质的打造上。尽管完善产品、创立口碑是一个接受用户反馈、不断改进的长期过程,但它们始终坚守不动摇,待企业的独特定位赢得口碑后,才会考虑用广告的方式强势而快速地覆盖大范围的消费群。

多年来,志高空调打造了“在所有空调品牌中,节电效率处于最高”的领先地位。2009年7月,在广东大学城的现场招标中,志高空调就是依靠这一口碑击败了包括格力和美的在内的对手,而志高的广告预算连格力和美的的零头都不到。

一般都以为霸王洗发水的崛起是因为成龙2005年的代言,但事实并非如此。在此之前的长达10年时间里,霸王一直在产品质量和渠道建设上下功夫。在完成了:一、具有优秀的产品口碑——中药洗发市场第一;二、具备应付自如的店面展示和渠道铺货能力——形成完善的渠道体系;三、足够资金支付巨额广告和推广费——积累了雄厚的利润这三点基础上才请成龙代言的。

维也纳酒店集团也是如此。从1997年到2006年10年间,维也纳完全依靠自有利润作为投入,并以16家连锁店成为深圳酒店业老大,这个地位至今也没有被“VC创造的奇迹”如家所取代。而维也纳圈定主流的商务人群,靠的正是“五星级享受,两星级收费”的口碑。“什么是最有效的广告?”“品质,品质自己会说话。”

在依靠品质奠定自身细分市场领袖地位之后,再不失时机地做大营销、扩张规模,从而牢固树立起行业的领袖地位。快速消费品业的霸王,2005年成长为中药洗发市场老大,2009年7月香港上市;家电业的志高,2008年成为空调市场第四名,2009年7月香港上市;互联网的网盛科技,2003年起一直保持为化工B2B行业老大,2006年12月A股上市;酒店连锁业的维也纳,2005年起一直是深圳连锁酒店业龙头,2007年获得赛富投资;IT数码业的爱国者,2005年起一直是国产存储和MP3的第一品牌,正筹备分拆子公司于国内创业板上市。

“一股独大,家天下”

在靠自我积累、滚动发展而成就细分行业领导者地位,随后才上市或者引入PE之前,骆驼公司的创始人无一例外地都对企业实行“家天下”政策——100%控股,不与任何人分享自己的股份,不稀释自己的话语权和控制力。这个现象背后的实质,正是保证对企业绝对的控制力。

在霸王集团,董事长陈启源和CEO万玉华是两个创始人,也是夫妻俩。上市前,两个人的股份分别是51%和49%。而且,霸王还专门推行“家族企业”。据说在很多公开活动的场合,他们的儿子会被请出来亮相;在企业中高层管理者中,陈启源的弟弟、弟媳以及万玉华的姐姐、侄女都曾担任职务。此外,霸王还一度不设副总裁,总裁之下就是总监,而精力充沛的万玉华则对细节事必躬亲,保证企业管理的一步到位。通过“家天下”,骆驼公司的创始人以绝对的控制力,保证了公司的强大执行力,从而使员工有敬畏心、归属感。

维也纳连锁酒店集团也有相似的情况。董事长黄德满说,“一定要保证自己的股份在50%以上,即使上市以后也必须这样。”据说维也纳和投资方软银赛富基金签订了“对赌协议”,但黄要求,即使维也纳输了,赛富投资最多也只能多拿3个百分点。“不能像蒙牛那样,公司最后变成别人的了,这个不行。”而VC一般都要将公司总股份的10%-20%划出给后来的经理人。

理想大于数字

一个满怀理想的人意味着什么?这意味着他将眼光长远,不会为一个季度或者一个财年的暂时业绩而弄虚作假。也就是说,他们不会容忍追逐短期利益,只关心投资回报率、只看数字来经营企业。

如果让投资者来评估志高和格力两家空调企业的价值,收入和利润都数倍于志高的格力当然胜出。但志高的创始人李兴浩一定会说,“志高比格力更有价值”。“一、志高一直实行低价,从而把格力和美的的价格都拉了下来。这些降低的价格还利于民,老百姓因此省下的每一分钱都可以用去看病、供孩子上学、养老;二、志高空调的耗电量要比对手节省20%。一个家庭用志高空调一个夏天可以平均节省上百度电。一年为国家省下的资源,据说可以造一个三峡水电站。”志高的理想就是“让这个世界更美好”。

同样,维也纳的梦想也不是上市和进富豪榜,而是要“让中国出一个全世界最好的酒店连锁品牌”。曾经有这么一个故事,维也纳一度想在深圳机场路上树一块巨幅广告,要200万元。但如果树了这个广告牌,当季度的费用就多出200万,利润指标就完不成,投资方就会启动一些不利于公司股东的措施,比如降薪等等。结果:降薪,广告牌也要树。企业创始人黄德满说:“一个人如果有5000万元的财富就足够了,更多的都是数字。把钱留给孩子,反而是害了他们。”

爱国者创始人冯军同样是要“让中国出一个最好的全球品牌”。在数码电器这个行当,一度有人认为,“谁起中国名,谁就是二流货”。但冯军觉得用个外国名做成全球品牌不是本事,而全球品牌首先是民族的,才可能是全球的。因此,他给企业起的是中国名:“爱国者”和“华旗”——中华的旗帜。

草根出身的创始人

骆驼公司创始人大多草根出身,企业起步时,资本看不上它们;做了几年“骆驼”,倒也成就了一种骆驼心态,为公司积累下了宝贵的骆驼企业文化。

维也纳连锁酒店的黄德满,1961年出生,1993年之前一直在老家农村,头顶烈日脚踩黄土,成就了他吃苦耐劳、精打细算、诚恳正直的性格。1993年,黄离乡背井闯深圳,五年如一日,开着拖斗车在特区码头的工地上运输泥砖,开一趟挣一趟的钱。1997年,拿着攒下的500万元血汗钱,开创了维也纳。

志高创始人李兴浩靠卖编织袋起家;霸王董事长万玉华则从国营研究所里一名研究草药药效的小青年起家。与他们不同,网盛创始人孙德良则是个大学生,并且眼光敏锐。早在1997年就做了互联网,而且当年盈利。2000年就有数家VC找上门来,只是他没要。究其原因,本质一样,都是草根精神。

孙德良做网盛,刚开始就知道糊口保命,因此,他有笔账很清楚:网盛从事的是企业对企业的B2B行业。做这一业务的好处是一开始就可以有收入,“只要你提供有价值的服务,企业掏钱不难”。而只要有一家企业签单子,一个十几人的小公司大半年的生存就不成问题。而且,网盛的业务只瞄准化工行业,并只瞄准这个行业的销售以及高管人群;加上化工行业大多数企业都在浙江周边,不需要大量的营销费用去打广告。

相对同样是做B2B的阿里巴巴的马云,几乎就是一个在天上,“飞在云中的悍马”,一个在地下,“在沙漠苦寻绿洲的骆驼”。事实证明,孙德良当初如果拿了VC可能网盛就不存在了:2000年网络泡沫,不少B2B的网站拿了钱,走高调营销的路线,最终不但没挣钱,也失去了造血功能。随着泡沫破裂,只能束手就范。孙德良是只真骆驼,他反复强调一句话:激情澎湃走楼梯,却不愿意乘电梯。

骆驼变身千里马

骆驼公司的前期发展都偏慢,但目的是做强体质,为的是“后发制人”。一旦骆驼公司成长到一定的阶段——拥有了足够的人才积累和管理沉淀,就会无一例外地“快”起来。网盛孙德良就指出:“早年不拿钱是没有花好钱的能力。”而“快”起来的标志,就是引入PE或者上市,为下一阶段冲刺准备粮草。

而一旦到了冲刺阶段,“拿钱的骆驼公司”要比那些“起跑阶段拿钱的企业”,更有后发优势:

第一,它们股权仍然非常集中,基本全部握在一到两个核心创始人手里。这样,他们稀释股份融资的空间就会大很多。相比一开始就融资的企业,因为企业小没有话语权,所以让渡的股份比例大。经过两三轮融资后,创始人已经沦为“董事会里的少数派”,甚至“打工者”。

维也纳连锁酒店的黄德满就声称,“软银进来后我还有77%的股份,2012年上市后再稀释一点,但我的股份一定在51%以上”。网盛的李兴浩说,“上市了我还有68%的股权,就算过几年再融一回大钱,稀释15%,我还有53%。就算过几年再融一回更大的钱,再稀释15%,我还有38%。我还是能够掌控”。爱国者的冯军,“我现在是100%的股份,从今年开始,我要每年分10%,5年后我把50%的股份分给同事们。要是这个事情5年前10年前就干了,现在还拿什么分?”

第二,越到后来融资,相同比例的股份就越能激活更大的资源。因为这个时候企业底气足,有讨价还价的能力,并且有了大规模的收入和利润,融资规模肯定大很多。冯军说:“以前集团的股份我都拿着,不分;2009年才开始分股份,因为这个时候分出去,正好赶上企业全面崛起。”

第三,等到人才和管理积淀都成熟的时候再融资扩张,风险就降低许多很多。网盛上市前只做化工一个行业,一上市了就开始做服装、医药等等行业。孙德良说,“这时要复制100个网盛出来”。维也纳圈钱之前有16家酒店,平均每年开2家新店;融资后,每年开30-60家新店,而且,每家店的开房率维持在93%以上,而行业平均水平是60%,如家是80%。

本以为骆驼公司是商业社会金字塔的塔基,谁曾想,在全球金融危机的洗礼下,骆驼公司的生存样本竟然也成就了商业金字塔的塔尖。