索尼的陨落 三星的崛起

张世真　王　茹

几年前，全球电子行业出现了转折。索尼一直被公认为世界最优秀的电子生产商，但在2002年，索尼的市价总值跌至三星之下，而三星几年前还只是一家名不见经传的记忆芯片生产商。2006年12月，三星的市价总值达到1060亿美元，比2002年增长了400％，是索尼市价总值的两倍。1997年三星总裁尹钟龙上任以来已经把三星电子转变成为全球电子行业最具盈利能力的公司之一。而这时，索尼董事长出井伸之和首席执行官安藤国威却被迫于2005年辞职，分别由霍华德·斯特林格和中钵良治接任。

索尼起初是靠自己的优势起家的。前任董事长盛田昭夫向全世界证明了索尼是一家国际化公司。战略大师迈克尔·波特曾经高度赞扬索尼是少数几个拥有战略规划的日本公司之一。

但是自从1989年收购了哥伦比亚影业公司以后，索尼的麻烦就开始了。1994年情况变得非常糟糕，索尼不得不注销的亏损达35亿美元。随后，索尼为了控制成本，重组了娱乐业务。索尼的盈利能力在1997年推出游戏机后达到顶峰，但是没多久就开始下滑，销售处于停滞状态。相反，尽管三星的销售和盈利能力在上世纪90年代后期非常不稳定，但从2000年至2006年，它的收入几乎翻了一倍，而且它的盈利比率远远超出索尼。

索尼的陨落

索尼曾一度独霸电子行业。2003年以后，索尼的销售开始停滞不前，甚至出现下滑趋势。另外，盈利能力1997年以后也开始减弱。2006年，索尼的利润率是1％。索尼表现最差的是音频产品和电视机业务。音频产品的销售额和利润全部锐减，电视机业务最近一直在亏损。同时，索尼和爱立信成立合资公司以后，通信业务才开始盈利。但是总的来讲，索尼的电影、游戏和金融服务近几年基本上表现良好。由于非法下载的增多，过去十几年音乐业务一直赔钱，索尼和BMG合资并重组后，才开始逐渐走出低谷。随着数字技术的普及，虽然随身听和彩电也曾名噪一时，索尼的传统核心音频和电视机业务已经不再具有竞争力。

索尼长期低迷的原因不完全清楚。为什么一家以创新能力著称的公司在过去十几年里跌跌撞撞地如此不堪?为什么它不能像iPod和数码电视那样对新技术的发展作出及时的回应?

造成索尼问题的有些原因显而易见。第一，索尼这些年已经不能够再推出令人惊艳的产品，像当年的随身听、CD、便携式摄影机和游戏机。索尼依赖单枪三束彩色显像管技术时间过长，希望获取更多的利益，结果引起新技术开发延迟问题。往日的辉煌遮蔽了未来。索尼没有能够及时大举投资数字技术和平面显示器，这把索尼置于非常不利的位置，被夏普和松下甩在了后面。索尼还受到MD这样传统产品的制约，没有能够抓住机会生产新型数字音乐播放器。当问及是否会雇用更多的设计人员、工程师或发明人员，再现辉煌，索尼新上任的首席执行官霍华德·斯特林格给出这样的回应：“这不是缺乏优秀设计人员或绝妙主意的问题，这是技术团队如何协作以及更加有效部署的问题。”这暗示了组织结构的缠累导致了最近的倒退。一篇评论这么写道：“索尼仍然表现得像一个昔日将军，相信即使闭门造车，这些产品依然能够卖上好价钱，消费者也都照单全收。这也就解释了在平面电视赢得市场的时候，为什么索尼的产品会滞销。同时也解释了为什么索尼含有复杂软件的产品在日本大受欢迎，但却让美国人无法接受。”

第二，索尼专注于硬件和软件内容的整合优势，在这项前途未卜的项目上投入了大量时间和资金。“整合的成效不大，除了施瓦辛格在索尼赔钱的电影《幻影英雄》中使用过索尼的MD播放器，别无其他建树。现在，‘整合这个词在索尼内部已经成为禁忌”。鉴于索尼在消费电子产品领域拥有的专有技术，以及它在音乐和电影内容的实力，人们很奇怪为什么索尼没有像苹果那样推出iPod和iTunes类似的新产品和服务。评论家们很快指出，索尼的业务单元过于分散，它们各自行事，各部门之间缺乏协同合作，甚至在电子产品部门内部都是这样，更不要提电子产品业务部门和音乐电影业务部门之间的合作了。甚至董事长霍华德·斯特林格自己也公开承认索尼需要“各部门之间和战略部署更好的整合”。

三星的崛起

直到20世纪90年代，三星电子还是一家默默无闻的亚洲公司，人们对它的了解仅限于它向国外出口廉价、普通的低端产品。但是最近，消费者已经把三星电子生产的手机定位为高端、高品质的产品。三星电视和家用电器的质量也名声在外。三星存储型半导体排名第一，在液晶显示屏、液晶电视领域也名列前茅。媒体拍手称赞三星的成功，但是依然没有解释三星电子为什么能在如此短的时期内取得这样的优势地位。

最普遍的一种解释是说三星看准了电子行业的主要发展趋势，并大力投资。简单地讲，三星电子预测到了半导体将成为一个重要的组成部件，能对其他相关行业产生影响，因此它开始在该领域积极投资。还有，当市场趋势开始发生变化，主流技术开始由阴极射线管技术转向液晶显示和等离子技术时，三星也抓住了绝佳时机。随后三星快速跟进，充分利用了这次市场变化。还有一些解释说韩国政府选择CDMA标准帮助包括三星电子在内的韩国公司成为第一批掌握CDMA技术的公司。但是这些解释引发了其他更多的问题。最显著的问题包括：三星电子如何最先识别这些市场发展趋势?它如何在最恰当的时间进行合适的投资?如果有的话，其他公司能从三星电子的成功例子中学习到什么?

还有一点也不清楚，三星电子如何能生产出极具竞争力的高品质产品?这毕竟要涉及技术能力，只有日本竞争对手才具有这样的实力，在某些领域，三星电子可能还技不如人。伊藤忠公司是日本一家大众贸易公司，2004年9月，该公司研究所的高级官员到三星电子参观，他告诉一家报纸，他此行“不是来参观三星的技术的”。这说明三星的技术当时还比不上日本公司。他解释说，这次参观主要是“想知道为什么三星在整体技术水平还低于日本公司时，它的整体产出却超出了我们”。英特尔公司副总裁马洛尼说：“当三星想做什么事情的时候，通常决定自上到下贯彻下来，每个人都会全力以赴地执行。”三星显示出它有能力高效地使用自己的能力，生产出大多数人认为不可能做到的产品。无论从事什么行业，公司都需要向三星电子学习如何使不可能成为可能。

但是，三星电子不同业务部门的业绩的确表现悬殊。利润主要来自两个部门：半导体和液晶显示器设备解决方案部门和通信网络部门，其他部门，如数字媒体和数字家用电器部门不是非常成功。即使在半导体领域，三星在非储存型半导体芯片领域，例如ASIC或微型处理器领域的成绩也不尽理想。如

果三星电子的卓越表现是来自核心能力，为什么它不能把这种能力延伸到非储存型芯片、数字媒体和家用电器产品上呢?

除此以外，三星电子的产品大多数是日用商品，或者至少是朝着商品化发展的产品。削减费用有必要持续进行，激烈的价格竞争风险永远不会消失。而且，所有消费商品的生产都需要大量的投资，因为突现的行业波动是不可避免的，很可能造成利润大幅度下滑。例如，DRAM存储器是三星电子利润的主要来源，1996年至2001年盈利能力的下降反映出DRAM存储器的价格下滑。三星电子一直持续不断地进行着各种尝试。希望通过产品多元化，改变单一日用商品的模式。但是，2006年，液晶显示器的过量供应显示出，这些努力只是部分取得了成功。

索尼和三星的功课

过去十几年里三星电子能成长为一个国际品牌得益于它的“先选择后专注”战略。它从DRAM业务学会了大力投资和快速执行，并随之应用在闪存和LCD业务，它们和DRAM一样，已经拥有行业标准，涉及成熟技术，并且进行了快速的商业化。同时它还从其他公司购买技术。这个策略与索尼开发独特产品的目标相差甚远，但正好可以弥补三星专业技术的短缺，并让三星从劳动中获得了最大利益。

三星电子同时也快速地寻求开发数码技术的机会。因为只要数字产品使用相同的芯片，它们的质量就不会有太大的差别。即使三星是个后来者，而且在模拟时代技术也比别人落后一截。但它依然能够赶超市场领先者。为了提高品牌形象，三星分配了市场资源，并集中大部分资源在手机产品上，因为这类产品能够获得最高的投资回报率。

在海外市场分销渠道上，三星电子选择在一小部分电子专卖店集中销售，并采用高价格高利润的策略，给经销商提供奖金刺激他们去销售这些产品。在大城市，它重新编制销售组织，选择世界“新兴市场”进入。索尼市场活动和三星电子市场活动的区别在于三星积极投资市场活动，而索尼却不这么做。索尼的品牌价值主要来源于公司新产品的开发能力。相反，尽管产品质量低劣，三星电子却通过在市场和分销战略性地投资，从无到有地树立了自己的品牌。

其他后来者可以学习三星电子的经验。传统上，后来者追赶市场领先公司的方式是尝试向它们看齐、模仿它们的战略。这种战略注定会失败，因为后来者拥有相对较少的资源和技术能力，不可能只是通过模仿来追赶领先者。三星电子的故事表明，一个公司可以通过例如数字化的到来这种范式转换创造竞争优势，在具有独特优势领域集中投入资源，包括技术、产品、市场以及渠道。

核心竞争力和竞争陷阱

索尼和三星电子都证明了一点，公司核心竞争力可以轻易转变为前进的桎梏。三星电子决策制定迅速，具有执行导向型的企业文化。这些军队的特点在许多韩国公司司空见惯。一旦组织领导作了决定，该组织会竭尽全力完成目标而没有抱怨和顾虑。三星电子其他核心能力是生产效率，它是世界上内存和LCDs成本控制最有效的生产商。这个优势最初来源于它在生产设备和工艺技术的投资，它可以降低成本并提高产量。

但是这些优势同时也是三星电子的劣势。这种服从式的企业文化和执行力以及有力的财务管理导向可能快速并且有效，但它们也阻碍了新产品的开发和创新。与索尼相比，要求创新的非存储产品和终端产品，三星电子很不擅长。这些终端产品在成本上和竞争对手抗衡，产品价格没有很大区别。这个劣势的产生是因为三星把适合存储产品的那一套方法拿来用在了非存储产品和终端产品上。

和三星不同，索尼在“自由和思维开放”的宗旨指导下，擅长开发创新产品。它自由互动的企业文化使索尼成为工程师的天堂。索尼的工程师调查显示他们可以随兴趣进行技术研究，他们开发的新技术造就了随身听、CD、DVD、便携式摄像机、数码相机、PlayStation游戏机和爱宝智能狗这些产品。这种特有的文化在最终成果出来以前允许出现大量的实验和失败。创新可能需要巨额费用，费时并且低效。同时，因为索尼工程师可以随意开发游戏，他们经常把精力放在一些无法实现，或无法实现商业化的技术上。总之，索尼的组织适合于开发新技术和新产品，但是不适用于执行总裁的策略。索尼的失败不是因为出井伸之的网络战略不正确，而是因为组织执行战略的无力。

索尼和三星电子的案例证明，公司为了应对环境变化放弃已经取得的成功，转换企业文化是多么的困难。出井伸之讲：“索尼面临的困境是我们不能忘记过去成功的光环，索尼的成功来自于录音带产品、CD和电视。人们抱怨，‘过去，我们显然是行业领袖，但现在我们是什么?但是世界就是这样瞬息变化。三星的未来也许将取决于它能否忘记过去DRAM、LCD和手机给公司带来的辉煌。”