中行IT蓝图易辙

方会磊 温秀 吴莹 冯哲

一场计划耗资百亿元、投入上千人力的核心银行系统改革,却在经年后悄悄改弦更张

《财经》记者 方会磊 温秀 吴莹 实习记者 冯哲

一場曾经雄心万丈的银行IT系统改造计划,在经历近四年的左冲右突之后,目前正着手进行重大调整。

中国银行(上海交易所代码:601988,香港交易所代码:03988,下称中行)IT蓝图战略胎动于2004年,按照中行早先的规划,这项总投资约100亿元的银行IT系统及流程再造工程,应在2008年底完成。中行内部有上千人的项目组,曾夜以继日地为此工作。但这个希望已然落空。

中行2008年年报对IT蓝图未能按时完成着墨不多,仅称“取得阶段性成果”。

“还在努力推进之中。”今年5月19日,中行董事长肖钢在接受《财经》专访,谈到IT蓝图进展时,出言谨慎。

平静背后有波澜。今年初,中行更换了主管IT的高管人选,决定将IT蓝图的实施转变为“以我为主”,并在与原IT外包商历经30多轮谈判后,在5月初完成了合同的重新签订。按照新的内部计划,中行希望在今年“十一”长假前,正式完成首家试点行河北分行的上线。

“对中行来说,IT蓝图的影响力可能甚于取得奥运会赞助商的资格,甚至股份制改造。”一位中行高管评价称,它对银行整个的数据基础、组织架构、业务流程都会带来一个很大的提升。

重振旗鼓的中行IT蓝图,内容有了重大变化。从最初主要依靠外包商,将所有业务嵌入这套系统,进而领跑全行业,演变成“以我为主”自行研发、先上信贷管理系统、力争将五大数据中心合而为一,赶上同业步伐。这是一个不得已的现实选择。

对于中行IT系统的外包商塔塔咨询服务有限公司(Tata Consulting Services Financial Solutions Australia Pty Ltd,下称塔塔咨询)的能力,业内颇有质疑,并对中行的选择表示费解。而该公司运营总监Krishnan Ramanujam在接受《财经》记者采访时辩称,项目失败的原因出在银行内部,“银行总行层面虽然了解一个整体系统的重要性,到了操作层面却麻烦重重。人本能上都是抗拒变化的。”

遭遇尴尬

作为当年国际化、现代化程度最高的国有商业银行,在上世纪后半期,中行的IT系统曾一领风气之先,在业内最早完成会计电算化。“作为第一个吃螃蟹的人,受伤往往也是很惨的。”一位中行人士对《财经》记者说。

金融系统的改造往往具有后发优势。在谈到中行进行IT系统改造的背景时,前述高管用了一个形象的比喻:“我们是在老城区里面改造。”

1996年,中行成立了“中国银行数据模型”专家组,重新规划整个系统数据的架构、标准和接口。对于当时的中行而言,最大的困难是业务系统不统一,缺乏标准化。“分行科技实力强的,都会自主设计开发一些业务子系统,但又都是各自孤立的。”

2000年前后,中行开始着手数据集中项目,将银行数据和信息处理系统综合为若干个数据中心。当时,中行内部共有1036个相对独立的数据中心,后经过多次整合,形成现在六个版本的数据中心。即使是这样,也严重影响了中行的内部效率。

“当这些系统版本不统一时,全行整体的汇划、清算等种种业务的速度都会变慢,服务受到影响,风险也会加大。”前述人士说。

事实上,这种数据系统的漏洞在当时银行粗放的风险管控下,也为行内“硕鼠”提供了可乘之机。2001年中行广东开平案爆发,涉案高达4亿多美元,其起因就是中行联行系统的漏洞,案发亦是由系统合并所致。

2004年,中行管理层下定决心启动IT蓝图项目,并延请波士顿咨询公司(BCG)参与蓝图规划设计。整个项目由中行副行长李早航负责。今年53岁的李早航毕业于南京信息工程大学,2000年加入中行之前,长期在建行工作,为主管IT等业务的副行长。

2006年6月,中国银行成功登陆H股市场。在招股说明书中,中行宣布了其IT蓝图的基本目标,即将中行境内六个数据中心合并为一个,并由一个灾备中心提供支持;开发一套负责前中台的新核心业务系统以及进行后台处理的管理信息系统。

此后,通过国际招标,2006年11月,中行正式选定塔塔咨询,引进其开发的核心业务系统BANCS。

按照中国银行IT蓝图推进时间表,作为第一个试点分行,河北分行预计在2007年6月30日前实现核心银行系统上线;2008年3月31日之前,包括北京、江苏、湖北、黑龙江、辽宁、深圳分行在内的第二批试点分行上线;2008年12月31日之前,全行实现核心银行系统的上线工作。

当时,河北分行资产规模在中行处于中等偏上水平,“能列到第十二三名,在河北分行先行试点,能够有效控制风险。”中行有关人士说。

一切都计划得都非常完美。然而,中行最终引进的这套核心银行系统,一旦进入应用环节,却开始暴露出种种问题。

“一测试就会宕机,或者系统执行不稳定。”一位参与测试的中行的内部人士说。

IT蓝图的时间表被迫屡屡推迟,行内的怨气和质疑声也随之升腾。“‘一鼓作气,再而衰,三而竭,时间表一再延迟,一推再推,大家的劲头就没有了。”中行内部人士告诉《财经》记者。

为了保证系统成功上线,中行还冻结了分行的一些业务创新需求,“分行对此非常不满,认为影响到了中行的竞争力,对上线也就有了抵触情绪。”

一位中行人士告诉《财经》记者,中行IT蓝图遭遇困难,部分原因是过于乐观。“当时认为他们(塔塔咨询)做的东西是一个比较成型的东西,我们稍做改造就行,但后来发现跟想像的出入很大。毕竟中国银行规模这么大。”

事实上,回溯中国银行业的IT进程即会发现,中行IT蓝图面临的尴尬并非孤案。对于尚未完全实现数据大集中、尚未真正形成业务条线垂直化管理的中国银行业而言,发力IT系统,进而一改以账户为中心的业务流程为以客户为中心,希望“毕其功于一役”,愿望良好,但道路崎岖。

问题来自何方

中行核心银行系统的受挫,引发了业界的广泛关注。

一位金融IT业界人士告诉《财经》记者,国内银行界对核心银行系统开发的认识,大致先后经历过两种思路:一类秉承“拿来主义”,直接引进系统,以节约开发成本和时间;一类希望自我开发、“洋为中用”,但也要面临开发时间较长、开发成本较高等问题,而且在系统改造过程中,要既能适应业务发展的新需求,又能实现在“大海中造船”,管理成本较高。前者观点易被一些中小银行接受,后者则被一些大型银行所主张。

据其介绍,早年工商银行和农业银行都是自主开发核心业务系统;而建行是交由IBM台湾团队进行开发,吸取了IBM以前的SAFE平台经验。

中信银行与国家开发银行,曾先后于2002年和2003年引进了国外的核心银行业务系统。但几年之后,刚刚完成总账系统上线的中信银行核心业务系统便陷入停顿状态。

几乎是在同一时间段,塔塔咨询的前身金融网络服务公司(Financial Network Services,FNS)悄然进入中国。2005年6月,这家澳大利亚的公司将自己的银行核心业务系统BANCS卖给了华夏银行,当时FNS对核心业务系统软件费用的报价为300万美元。当年10月21日,塔塔咨询宣布以大约2600万美元的价格收购了FNS,并购FNS公司为塔塔咨询带来了核心银行业务解决方案(BANCS)以及FNS潜在的客户。

一年之后的2006年11月,塔塔咨询-FNS在中行IT蓝图国际招标中拿下订单。交易双方当时并未披露具体的交易金额。但据《财经》记者向资深业内人士多方了解,由于當时中行的新系统基础架构仍采用IBM的主机系统架构,因此,中行与IBM、塔塔咨询-FNS共同签订合约,其中包括约2000万美元的银行核心业务系统BANCS软件费用,以及7700万美元的系统整合费用,明确塔塔咨询-FNS将负责整个应用系统的开发。这使得整个项目金额不计硬件部分,高达近1亿美元。

如此大单,为何落到了塔塔咨询的手里?知情人士告诉《财经》记者,中行进行国际招标时颇多曲折。

当时共有三家软件公司进入了最终的竞标角逐,分别是美国Fidelity公司、德国SAP公司和FNS。就在三家进入最后投标环节时,2005年3月,建行董事长张恩照美国被诉,起因即是美国Fidelity公司在向建行出售信贷解决方案服务管理系统时,涉嫌行贿,张恩照亦因此“落马”。

“出了这件事情,Fidelity在国内的声誉大受影响,自动出局了。”知情人士称,当时就剩下SAP和FNS,不过,SAP的强项在于企业资源计划(Enterprise-wide Resource Planning,ERP)。“FNS本身规模不足以承接中行这一巨型项目,后来找到了塔塔咨询,把项目接下来了。”

事后看来,圈定FNS很难称得上是最佳选择。IDC银行业分析员尚悦对《财经》记者表示,业内都对FNS的实际能力有疑问,“他们销售能力很强,开发能力、实用性欠缺。”

业内最大的质疑是,FNS的核心业务系统此前并未在海外大型银行应用过。即使是在中等银行,FNS的系统也争议很大。一位华夏银行前高管证实,FNS在为华夏银行提供核心业务系统时,也遭遇了上线困难,双方矛盾一度激化。华夏银行在所有股份制上市银行中,业绩和管理都处于靠后位置。

“突出的问题就是数据无法固化,系统运行也不稳定,当时FNS号称能实现多维度,最后内部都成了笑谈。”接近华夏银行管理层的人士说。经过四年摸索之后,直到今年7月18日,华夏银行才在总行和天津分行进行了综合业务系统的切换测试。

对此观点,塔塔咨询运营总监(Krishnan Ramanujam)却在接受《财经》记者采访时,进行了自我辩护。“塔塔咨询的客户也包括了印度国家银行(State Bank of India),这家银行分支机构遍布印度27个邦,有2亿顾客,系统日处理交易量6500万笔。在欧洲,也有2000万顾客的银行核心业务系统在运行。”Krishnan Ramanujam认为,中国的银行情况和塔塔咨询其他地区的客户,包括欧洲、中东、澳洲、印度,没什么区别。

Krishnan Ramanujam称,目前塔塔咨询在中国的客户还包括广东农信社、杭州某商业银行等。但他不愿意对具体客户、具体项目的进展和实施情况展开评论。

“核心银行系统本质是对银行流程的再造,而不是简单的IT系统改造,因此,其实质是总行的管理理念和思想如何贯彻下去,这个仅靠外包商,确实是无法解决的。”一位银行业资深人士表示。

反思与调整

在2008年底IT蓝图推进遇到阻力后,中行即着手研究面对的形势和寻求可能的出路,今年初即着手对全行信息化及IT蓝图进行了重新规划。

首先是人事上的重大变动。IT业务由原负责全球金融市场业务的副行长王永利接手。王永利今年45岁,毕业于中国人民大学,在中行有20年工作经历,历任河北省分行、福建省分行行长,及总行资产负债部总经理等职。

在IT蓝图规划方面,中行仍坚持置换整个核心系统的方向不变,但进行了重大调整。开发方式,由外包转向了以自我开发为主。

“原来我们是引进人家的,基础的东西是买进来的,所以当时是以外方为主,我们主要做配合。今年做出了一个重大的改变,就是以我为主,对方作为配合。”王永利副行长告诉《财经》记者。

今年初,中行成立了一个法律专家小组,就相关事项与塔塔咨询进行谈判。经过长达34轮艰苦谈判之后,双方于5月初签订了补充协议,确立了双方的权利义务。“当我们需要他们人的时候,他们配合,我们按照约定支付薪酬。”王永利说。

在进行上述调整的同时,中行此次也将传统的合作伙伴,如IBM、微软等引进进来。但主体将仍是以中行自己的技术人员为主,“今后不管是外包还是外购都将坚持‘以我为主”。王永利表示。

另外,蓝图的实施路线也作了适当调整,仍将河北分行作为试点行,但其后将推进业务量相对较小的西北、西南地区各家分行,然后再推进其他业务量大的分行以及总行的上线工作。

做出上述调整后,IT蓝图系统开发速度大大加快,从今年4月15日开始,中行正式进入集成测试(SIT)阶段,涉及与核心系统相关的多个子系统、以及近60个外挂系统,主要由专家组编写案例进行功能性测试。

“一开始对系统的质量还是心里没底,但最终测试进展得比较顺利,比预期的要好。”王永利说。原定集成测试第一阶段在5月31日完成,但在5月25日提前完成了预定的所有测试。

从6月1日起,开始进入SIT第二阶段回归测试,同时启动用户测试(UAT)第一阶段工作。测试数据主要是河北分行过去几个月的数据,利用实际数据来检测系统的功能状况。这一阶段原来预计在7月31日完成,实际进展大大提前,SIT已于7月15日结束,UAT第二阶段的测试将于7月20日正式开始,现在各项试点投产前的准备工作,包括西北、西南地区上线准备工作已经全面展开。

“如果各个阶段测试达到要求,才有可能真正在河北分行上线。要全面置换河北分行的系统,‘十一长假是个比较好的机会。”什么时候能全部上线?“有内部的时间表,我们会按照既定目标全力推进,力求提前完成任务。”王永利说。

王永利表示,最终实现全行系统统一之后,新产品新系统的推广将得以提速,此外,包括资金汇划、信息采集速度也会大大很多,实现7×24小时的服务、T+0的交易清算、灵活的客户现金管理等;数据的采集和加工也将更为便利,流程整合及风险把控能力都会得以提高,中国银行经营管理的基础将大大提升一步。

“成功之后你们会比工行的IT系统更先进吗?”对于这样的问题,王永利并不讳言:“我们要迎头赶上,我们有信心至少不比同业差。”■