知识型员工激励研究

杨　琳

摘 要:经济全球化的到来及我国市场经济的不断成熟,每个企业不仅要面对国内企业的竞争,而且还要面对国外企业的挑战。因此,面对竞争越来越激烈的现实,在决定企业竞争优势的各项要素中,最起决定性作用的无疑是企业中的知识型员工,因为他们处于支配、管理、运用企业内其他资源的主导性地位,对企业的生存发展起着决定性的作用。虽然大多数企业已经意识到这个问题,对人才求贤若渴;但仍存在不重视对知识型员工激励的问题。因此,如何有效地激励知识型员工也就成了决定企业生存发展的决定性因素。

关键词:知识型员工 激励 措施

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)09-210-02

知识经济时代,集知识、资讯、科技于一体的知识型员工受到越来越多的关注和重视,他们运用掌握的知识帮助企业的产品和服务增值。与有形资本掌握在少数投资者手里不同的是,企业的知识资本是分散在每个知识型员工的头脑中的。企业之间的竞争,知识的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。

现代管理学理论认为,人力资源管理的四项主要工作是:第一,吸纳更多具有较高人力资本的员工;第二,保持现有人力资本;第三,增加企业内部员工人力资本存量;第四,促使人力资本有更多的产出。本文的研究即是关注企业层面的人力资源能力建设中的一个重要方面——促使人力资本含量较高的知识型员工有更多产出——知识型员工激励。

从一定程度上讲,能否充分发挥现有知识型员工的创造力并吸纳外部知识型员工的加盟,成为一个企业能否在未来竞争中取得优势地位的决定性因素。企业内部现有知识型员工创造力的发挥,与企业对员工的激励有关;而且,内部知识型员工的努力程度及其受激励水平,对外部知识型员工也有一定的影响,成为外部知识型员工选择是否加盟本企业的一项重要依据。

一、知识型员工管理中存在的问题分析

1.对知识型员工的管理过多,没有更好地发挥他们的创造力。在公司管理过程中,没有考虑知识型员工自主性、个性化的特点,而过分看重权力的作用。由于知识型员工对过度管理的不满,使得管理者在他们心目中的地位不断下降;过度管理限制了知识型员工的工作自由度,使他们的工作热情减少,创造力难以发挥。

2.过多地强调了一般的使用,忽略了个体的发展。当科技发展后,老员工先前的技术已被淘汰,若他们不能用新技术工作,就面临被“炒鱿鱼”的尴尬,至于学习与培训被看作是员工自己的事。公司宁愿去“挖墙脚”也不愿去培训白己的员工。这种做法是不可取的。因为一方面,培训后的老职工对企业的情况比较了解,能够很快投入新的工作,且工作起来比较顺手。而“挖”过来的新职工必须有一段对企业环境的适应过程,然后才能够正式工作;另一方面,企业的这种做法,使得新老员工都不会忠诚于组织,对企业没有归属感。一有机会,他们也会“炒企业的鱿鱼”,带着企业的信息流动到别处。若流动到竞争对手那里,其影响是不可估量的。

3.过多地强调了对知识型员工的控制,相对弱化了激励。在公司管理过程中,总是设法用各种手段来控制员工,甚至把一些激励的措施也当成了控制员工的手段。想通过给予培训的机会来留住人才,但在具体的操作过程中,往往不是从激励的角度来考虑,而是从控制的角度来限制人才的流动,把培训作为控制的手段而不是激励的方式。

4.过多地强调了知识型员工的资本性,忽略了需求与发展。虽然很多公司目前己认识到知识型员工是宝贵的资源,注意到其所拥有的知识资本的重要价值,但仅仅把知识型员工仅仅看作是一种简单的投入要素,而忽略他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要。企业看重的是他们对组织目标的贡献,忽略了知识型员工自身价值的实现。没有考虑到他们的职业生涯发展,更谈不上把他们的职业生涯发展与组织日标的实现相匹配。

二、知识型员工激励方案措施研究

1.知识型员工激励性薪酬机制设计。依薪酬的发生机理,我们可以把薪酬分为内在薪酬和外在薪酬。对知识型员工进行激励,既要从外在薪酬方面着手,也要对内在薪酬加以考虑,二者缺一不可。薪酬要有效地发挥其激励作用,不仅应建立在公平的基础上,具有外部竞争性,而且还应该与知识、岗位、业绩挂钩,充分体现知识型员工知识技能的价值、快速提高业绩的能力。同时,薪酬制度的激励与其他激励结合起来,才能达到激励的连续性,保证企业的可持续发展。

(1)内在薪酬设计。内在的薪酬产生于工作者的工作本身,这是指工作者把工作本身作为一种商品或消费品。工作者把工作的全部内容均当作是商品或消费品的情况可能是极少的,但将工作中的部分内容看作是商品或消费品的情况则可能在一定程度上具有普遍性。结合知识型员工需要的特征,对知识型员工的内在报酬设计可以通过以下几方面来体现。第一,知识型员工学习新知识的机会。随着“资本雇佣知识”向“知识雇佣资本”的转变,知识成为企业长期可持续发展的源泉,拥有创造性能力的知识型员工成为企业价值增值的基础。而随着时代的发展和教育的进步,任何知识都可能落后,都可能沦为妇孺皆知的常识。因此,只要知识型员工希望保持自己的知识领先地位(有时是自发的,有时是自觉的),就必须不断地学习新知识,所以知识型员工十分注重企业内部的知识流通机制,他们希望在工作过程中能够与有不同知识背景的各领域的专家形成互动,从而习得新知识。从另一方面讲,知识资产与有形资产不同,知识资产的使用非但不会减少价值,反而会使价值有所增值,因此信息共享非常重要。如果引导得当,知识和智能得到共享,其价值会呈指数增长,而一旦企业取得了基于知识的竞争优势,就更容易保持领先地位,竞争对手也就更难赶上。第二,重视对知识型员工的培训。从实证分析的结果可以看出,“工作动机”是影响知识型员工工作绩效最强的因素,因此必须提高和激发知识型员工的工作动机。由于知识型员工对知识、对个体和事业成长的不断追求,因此提升其工作动机要适应其发展、成就和成长的需要。此外,由于知识型员工的工作动机是可以训练和激发的,而实证分析的结果又表明知识型员工的工作动机中均值最高的是“工作能提高能力”。因此可以通过培训提高知识型员工的工作动机,进而提高其工作绩效。第三,为知识型员工规划良好的职业前景。员工对知识、个体和事业成长的不懈追求,超过了他对组织目标实现的追求,当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时,就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此,企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的攀升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前景时,他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。第四,给知识型员工创造自主的工作环境。为了鼓励知识型员工进行创新活动,企业应该建立一种宽松的工作环境,使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下,自主地完成任务。企业一方面要根据任务要求,进行充分的授权,允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法,而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理的方法;另一方面为其创新活动提供其所需要的资源。当然,应该注意避免过分强调自主所带来的负面效应,即员工自我迁就现象的发生。一种可行的方式是风险分担,利益共享。提供自主的工作环境包括鼓励知识型员工的创新活动。第五,情感关注。知识型员工由于竞争激烈,心理压力大,加上大部分的工作时间都是从事着创造性的脑力劳动,下班后当然非常希望扑向大自然的怀抱,尽情地放松自己。所以,作为企业,要在这方面积极提供条件,设置诱因,鼓舞旗下的知识工作者下班后到青山绿水前“充电”,保证员工有一个健康的身体。第六,增加知识型员工的弹性工作计划。由于现代人需要有更多的时间来学习和进修,需要在更加宽松的环境中更有效地进行工作。弹性工作制的具体形式包括弹性工作时间计划、弹性工作地点计划、工作分担计划、弹性年工作计划等。

当然,内在薪酬设计方面,由于各个企业的具体情况不同,也不宜采取雷同的具体措施。

(2)外在性薪酬设计。传统的薪酬结构通常是指结构工资制,是建立在分析调查基础上,在确定人员工资时,要综合考虑三个方面的因素:一是其职位工资等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。第一,针对员工制定具有较强竞争力的特质性薪酬。在薪酬结构中,突出项目奖励制度。项目奖金是为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。这项激励制度的好处有两个方面:一是促进员工抓紧项目进度;二是可以提高项目的质量和水平。奖金的发放根据部门和企业效益、团队业绩和个人工作业绩综合评定。在发挥项目奖金激励作用的实际操作中,应注意三方面:必须信守激励诺言,不能失信于员工。失信一次,会造成千百次重新激励的困难;不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人,这样会使其他人明白奖金的实际意义;使奖金的增长与企业的发展紧密相连,让员工体会到,只有企业兴旺发达,才有自己奖金的不断提高。现在,不少公司为了保障的长期利益,采取了股票期权、员工持股计划、认股权证等激励机制的措施。第二,推行认可与赞赏制度。认可与赞赏可以成为比金钱等更具激励作用的薪酬资源。“受人重视、得到赏识、引起注意的愿望是一个人最强大的、最原始的动力之一。”推行认可、赞赏、尊重、信任的激励方式,如评比最佳员工、对作出重大贡献的员工颁发证书、奖品,并授予一定的特权等,以满足他们社会感情性这种较高层次的需要。第三,开展有效的培训教育激励。通过培训教育激励,为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,以满足其渴求知识的需要。公司制定出完善的培训教育计划,将教育和培训的重点放在技能、专业、素质三个方面。技能主要指外语应用能力、现代办公软件,专业主要指结合员工本人所在岗位进行业务培训,素质主要是指提高员工的管理水平和战略意识。第四,采取灵活的福利激励。现在越来越多的企业开始关注员工的福利,因为企业单靠涨工资这一短期效应已无法让员工感受到企业的长远计划和关怀,对企业来说为少花钱多办事,并让员工感受到企业凝聚力,很乐意通过提供各种福利来增加职工地位的稳定性,增强职工的向心力。缘于此,相对于等量现金支付,福利在某种意义上对于员工就更具意义。

特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益,为员工带来了心理上的自豪与满足。以上这些福利措施的实行,有力地增强了员工的向心力,提高工作的效率。

(3)组织制度和企业文化改进。传统的金字塔型组织结构是一种标准的等级制组织结构,它是通过不同管理层次的信息传递来工作的。这种等级制组织结构制约了员工参与管理的积极主动性发挥,对员工创新形成了一种组织障碍。在知识经济时代,员工的积极性、创造性的发挥,要求企业组织内部成员间的关系将是一种平等的战略性伙伴关系,表现在组织结构上,即企业应建立一种扁平型组织结构,使得组织结构层次尽量扁平化,使信息能够快速、有效地得到传递、沟通,激发其工作热情和创造力。为适应组织结构的调整,企业应建立以自我管理为中心的工作团队(Self-Management Team,简称SMT)的组织方式,目的在于建立一种善于倾听的、良好的、宽松的而不是充满命令、说教等官僚作风的管理沟通环境,SMT中工作团队作出大部分决策,团队领导人是“负责人”而非“老板”;信息沟通是通过人与人之间直接进行的,没有中间环节;团队将自主确定其工作目标,并承担相应责任;由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。这种组织形式,改变了过去依靠管理、监控、指示、命令等刻板的管理形式,使员工的独立自主性和创造性得到了极大的发挥,同时顺应了现代管理的人本主义管理趋势。

企业文化是人力资源管理中的一个重要内容,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以使员工真正融入企业,为企业的长远发展提供动力。第一,重塑企业的核心价值观。为了使公司员工的心中个人价值观与企业价值观紧密结合,企业应首先加强企业宣传,传播大量的企业文化信息,让职工置身其环境中;其次是典型塑造,借助“优秀员工杰出贡献奖”的评选活动,评选出公司年度“最佳员工”、“优秀特别贡献员工”,大张旗鼓的宣传和奖励;再次是通过座谈会、辩论会、征文等形式,结合公司产品和服务,开展对“诚信立业”的正确认识。第二,建立亲和的文化氛围。中国的知识型员工具有独特的“东方”特色,比较重情重义,可以“士为知己者死”。因而,为了能尽可能将其留为己用,应适时注入感情以润滑利益冲突。制度是死的,人是活的。没有“感情”的润滑,再先进的管理,再严格的制度也要打折扣。例如万科集团就设有“关系专员”这一特殊的职位,用以及时了解员工的对企业的看法,平衡维护企业与员工的关系。

(4)绩效考核制度的改进。对员工而言,考核是确定其调迁、升降、淘汰的主要依据,是对其薪酬管理的重要工具,是确定培训对象、判断培训效果的主要手段。考核的内容直接体现了员工的具体工作表现和业绩。应根据每个岗位工作的性质内涵,确立岗位所需的知识技能经验和条件,定期对员工的工作业绩能力进行合理的量化评比和综合评比,通过公开评价考核结果决定员工工资收入、晋升。这种基于员工工作岗位的个性化的绩效评价方法较之以前的绩效评价方法有了长足的进步,它使企业能够有效地设计适合不同类型员工的绩效评价指标体系,并为不同的评价指标选择正确的评价主体。通过提高员工的个人绩效达到提高企业整体绩效的目的,为企业战略目标的实现提供有效的保障,最终实现企业的长期稳定发展并推动企业员工的职业发展。

(5)监督约束机制的改进。结合自身的实践和理解,主要做好三个方面的工作,即严格过程管理,强化道德管理,完善决策管理。具体来说,对从产品设计到产品终止的全过程严格要求,从小处做起;加强从业人员的职业道德教育,建立和完善激励约束机制;加快建立和完善公司业务的决策体系,力求业务决策的规范化、科学化和民主化。

2.有效降低优秀知识型员工的流失率。在对于员工流失对企业发展的影响,我们从前面的分析已经清楚。员工流失率的高低是衡量企业人力资源管理绩效的依据之一。优秀技术创新人才的流失是企业激励制度失败的重要表现。在中国加入WTO、外资企业大举进入中国、世界范围内的人才争夺战愈演愈烈的背景下,知识的价值愈发明显,知识型员工的稀缺度日渐增加,加之关键专业人才培训成本不断上涨,关键专业人才尤其是部分掌握企业核心能力和核心知识的员工的流失对企业来说可能是致命的。

以往我们所关注的员工流失,指的是员工直接从企业流出。实际上,员工的流失既包括员工直接流出企业也包括员工的隐性流失。员工的隐性流失,是指在一些企业中,某些高素质员工人心思走,但企业出于种种考虑,利用行政手段、法律手段强行留住人才,致使员工虽然人在企业,但事业心、责任心、工作效率大为下降,没有起到应有的作用,有些人的行为甚至还对企业产生消极影响。从另一方面讲,这些高素质员工虽然没有流出企业,但由于他们的工作积极性较低,对其他员工的士气也会产生间接的影响,不利于企业整体工作环境的改善,使得留住他们的成本甚至还高于其直接流出企业的代价。

员工激励的目的是为了调动其积极性,为企业创造更大的价值。而员工为企业创造价值的前提是,员工必须留在该企业或者虽不在企业却服务于该企业。因此,对知识型员工的激励首先应该关注留住他们的心。企业为了保证组织绩效,必须运用各种手段,来吸引住知识型员工(当然也包括一般的优秀员工),尽可能降低他们的流动意愿和实际流失率。企业要能与人建立共同的事业目标和利益目标,这才是真正统一思想、共同奋斗的根本。当然在思想目标统一的同时,基本的排在最前面的。所以对企业来说,当然是既要用金钱留住员工的人,又要用以“金手铐”等其他方法留住员工的心。

3.为知识型员工营造良好的沟通环境。对于知识型员工,单纯依靠严格的管理达不到预期效果,而应提倡管理者与知识型员工之间的双向沟通,靠理解和尊重,靠高尚的人格互动,建立管理者和员工之间的和谐关系,并通过心灵沟通和感情认可的方式,激发其工作热情和创造力。企业应能够为知识型员工提供企业与他们进行双向沟通的渠道。围绕知识型员工对工作自主性的要求,现代企业更应通过授权发挥员工在工作中的自主和创新,从而使他们有机会在工作岗位上更好地发挥潜能。而且,由于知识型员工往往比管理者更专业,他们对自己的工作比管理者掌握得更多,更有能力作出正确的决策。知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈,管理者应经常深入下属,平等对话,并经常组织集体活动,加强人际沟通。

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