中国制造业的出路

郎咸平

在全球化市场，消费者和企业客户成为主导，他们能从各种销售渠道寻找价格最低、最优、最方便的制造型企业的产品和服务，竞争已经不仅在地区间展开，更在全世界范围内进行。

制造业需要IPD和ISC

不同制造企业在最终竞争结果上的悬殊，就在于处理供应链过程中的差异。如何在这个过程中获得更高的价值，就是制造业的本质。提升企业的技术水平，优化产品结构，特别是产品研发设计及其生产决策，可以摆脱原料成本的约束，创造更高的价值。这就是我们要说的IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)。

中国企业不仅是在原料生产环节上不敌跨国公司，在其他更高价值的环节上，同样是缺乏话语权，处于竞争的弱势一方。美国美泰公司把持了各级采购、仓储运输、订单处理、批发销售等各个环节，并在零售端与沃尔玛等大型连锁店结成联盟，仅是把最低价值的生产环节外包给中国制造企业生产。

制造企业即使在现有技术水平和产品结构上，也需要控制、影响并拉紧整个供应链系统，优化资源在每个环节的配置，从而获得高价值，而不是分散、孤立地对待每个环节。这就是我们所说的ISC(Integrated Supply Chain，集成化供应链)

比亚迪的成功案例

比亚迪是一个非常典型的应用IPD的例子。在下游的客户管理端，比亚迪通过客户关系管理系统帮助预测客户需求，将客户的意见和市场趋势及时反馈给IPD研发小组。这样从源头上保证研发的就是市场需求。

在上游的供应端，比亚迪通过供应商关系管理与原料供应商协助。一方面，物料、生产部门根据供应商过往供货记录以及供货的质量和报价。这样能给供应商以激励来保证质量，珍视信誉。另一方面，借由自身掌控的核心竞争力来控制上游供应链或是通过订单要求使得供应原料满足苛刻的质量要求。有效的供应商关系管理，保证了比亚迪能够时刻掌控上游的重要变化。

在中间生产阶段，比亚迪根据最优的资源配置原则，决定是外包还是自己来做。比亚迪计算每个生产环节的股东回报率，当发现低于整体供应链ROE的环节时，就把这个环节外包给其他企业，否则就自己生产。当然，由于电池行业的特殊性，比亚迪还是把核心技术的生产留给自己，以便对上下游实现较强的控制力。

其次，比亚迪设立了统一的质量控制部门，对订货样品、物料进货及出厂成品进行严格有效的六西格玛质检控制，防止部门间因利益的不同在产品质量上发生冲突，损害全局利益。

比亚迪成立跨部门IPD研发决策小组，统一管理整个研究开发过程。借由良好的CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理)，该小组得到客户意见和市场趋势，以此保证开发的技术正是市场需要的。借由良好的SRM(Storage Resource Management，存储资源管理)，该小组又得到上游供应商的有效参与，通过“前采购”或“目标价格”手段，确保成本能从源头得到落实。

在比亚迪，首先必须经过IPD研发决策小组的认可，研发测试中心的项目才得以立项并获得资金支持，而由此对项目成本进行集约控制。其次必须经过其认可，研发出来的新技术才会获得资金支持，投入生产制造环节的改进。

摆脱低价值创造的困境

中国制造企业总是习惯把低成本当作竞争的不二法宝。不是对内剥削、雇佣廉价劳动力加班加点生产，就是对外压榨、采购原材料时将价格视为首要要素。

但低价竞争的结果只能是慢性自杀。低价竞争，只会失去提升产品质量的空间，最终损坏市场需求，并进而导致企业没有足够资源去升级设备，研发新产品，提升生产效率。

ISC与IPD为中国企业提供了一套制定策略的分析和管理的新方法，以对市场需求和生产流通全过程作整体和系统的检视，使企业能在新的经济环境下参与竞争，创造盈利。它们所反映的供应链的思路，就是由客户需求开始，贯穿从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程，把产品送到最终用户的各项业务活动。这个过程的最优化，就是以最少的成本完成从采购到满足最终顾客的所有流程，并持续不断提升这个过程的效率和产品的品质。