串货门：诺基亚难以言说的伤！

编者按：

作为手机“一哥”的诺基亚，今年5月至8月份，一直遭遇狼烟四起的渠道市场集体抗议，而且尚不能判断抗议是否会继续或者升级，一直有着良好用户基础，也直为其它手机厂商仰视的Nokia，为何会遭遇如此境遇?曾经相安无事甚至有着唇亡齿寒关系的经销商与制造商，为何反目7诺基亚一度引以为傲的FD渠道模式，是否到了“刮骨疗伤”时?中国消费者对手机价值的认识发生变化之后，诺基亚如何面对盈利之路的重新定位和选择，这会否成为未来诺基亚将面临的更大危机?……

渠道危机，祸起多因

白万纲

此次诺基亚串货门事件的发生，除了应有的各方媒体和业界关注外，探究其背后的原因，专家的意见往往是不要孤立的看事件本身，而是放到一个更全面的背景下去探求。一是诺基亚目前作为全球最大移动终端品牌设备商，其自身战略转型和市场竞争决定了他的一系列动作和行为，二是其赖以成功的多元化渠道以及FD渠道模式依然面临着管控挑战。

首先是由于全球经济形势的恶化，包括消费者和企业支出减少、信贷收缩以及货币市场波动，从诺基亚发布季度财报来看，2009年第二季度公司净销售额与去年同期相比下降25％，净利润比去年同期骤降66％，而在第一季度财报中的数字更是触目惊心，诺基亚净利润同比大跌90％，创下了一年多诺基亚利润持续下滑的最糟糕记录。连续两季下滑，已经引起了投资者的普遍不安。然而持续下滑的财务业绩并未阻遏诺基亚战略转型的步伐，比如收购德国电子导航软件开发商Gate5，收购独立音乐销售平台Loudeye，调整全球组织架构等，面对苹果、google、黑莓等竞争，诺基亚尝试将从一个终端品牌设备商向移动增值服务业务转型，被业界称之为“风雨飘摇中转型的移动终端巨头”。业绩的下滑、战略转型的压力，在此背景下，作为全球重要战略布局和重要市场的中国市场，力图维持和继续占有40％市场份额，就显得格外重要和具有巨大现实意义，在此背景下，似乎就不难理解近期诺基亚对于渠道商的严格管理和相对高压，这也是诺基亚自身压力的一种正常传导，从紧的外部环境，下滑的需求，激烈的行业竞争，这些因素不仅会影响供货商诺基亚本身，对于渠道商而言自然会分摊和分担一定的风险和压力，在成熟的电子产品行业，完整的产业链，供应链已经将各种环节紧密联系在一起，形成多米诺骨牌效应。

其次，此次事件背后的动因除了诺基亚在全球经济危机影响下，业绩下滑和转型压力下的对于渠道商、经销商的正常传导和自然表现，同时还揭示出的是，将来的竞争将不再是行业之争，也不是公司之争，更加不是产品之争，而是供应链之争，产业链之争。

尤其是在金融危机的宏观环境下，谁盘活了产业链，谁加强了供应链合作，谁就能转危为机。而对于企业来说，加强供应链管控与互助，就显得尤为重要。诺基亚的成功，很大程度上得力于其积极实施的多元化渠道策略，比如建立了多渠道分布生态系统，诺基亚可以通过运营商、国包商、家电连锁渠道、手机专业零售渠道和IT渠道与最终用户和企业客户建立联系。通过丰富的产品线，强有力的渠道支持政策，尤其是针对像中国、印度这些地区的新兴市场，更是推出“共享手机”新概念，给当地渠道非常大的支持，其中最为成功的便是FD(Fullfillment Distribute)营销模式备受推崇。FD分销模式的合理运用使得诺基亚在中国市场的份额迅速上升，跃居第一。一方面，诺基亚有全国分销商、省级直控分销商、运营商平台、全国和省级的直供商等多种渠道，细致的区分渠道可以最大化满足用户需求，把服务做好，多元化渠道可以覆盖更大的消费群体；另一方面，多元化渠道体系带来的是管理上的复杂和巨大挑战，不同的渠道间存在着一定的矛盾，如何对不同渠道区别对待、区别管理，尽量管理好各渠道间不要互相串货似乎就成为其中最大的挑战。

华彩认为，供应链管控的关键首先是战略导向，比如在拓展市场的阶段，多元化的渠道和FD模式可以迅速扩大市场份额，抢占高地，然而在应对金融危机，企业面临战略调整期和转型期，对应的渠道策略是否有了相应的调整?是否需要重新部署与企业发展相一致?因此说，供应链战略是企业战略的一种，是企业诉诸纵向联盟以增强竞争力的方式。

其次，管控的重点是多层次和多维度，对于跨地域、多对象，要清楚认识到多层次、跨层级运作的复杂性，通过有效的管理和控制，充分发挥整个集团供应链的综合优势。实施供应链管控的原则应该是：资源横向集成的原则、系统观的管控原则、多赢互惠的原则、合作共享的原则、需求驱动的原则、快速响应的原则、同步运作的原则和动态重构的原则。在以上原则基础上，保证物流、资金流、信息流、价值流和工作流的畅通和高效，以此为根基建立的管控体系才是华彩认为的供应链管控的核心所在。

谁是谁非难判断，渠道升级是正途

陈思敏

谁是谁非?

回顾这次渠道危机的历程，表面上看，是诺基亚严格的渠道制度对区域经销商的串货行为课以重罚，导致了经销商不堪重负而揭竿而起，从而引爆双方的激烈博弈。那么，是谁制造了“串货门”?赛迪顾问分析认为有以下几个原因：

经销商方面：

(1)压缩的利润空间和失衡的渠道激励制度是经销商串货行为的根源。诺基亚FD模式对渠道实施的激励制度，是对完成既定销售任务后给予返点奖励，与任务额直接挂钩的返点已是经销商主要的利润来源。然而如今，在经济危机的特定时期下，市场环境恶化，诺基亚销量下滑，而经销商的任务指标并没有随之动态调整，这似乎让经销商“合规”的完成任务指标成为了不可能完成的任务，选择串货既是利益所驱，也是压力所迫。

(2)手机市场竞争多元化使得诺基亚不再是经销商们的唯一，也是经销商勇于放手一搏的重要原因。在目前的手机市场上，山寨手机的单机赢利能力已经超过了品牌机诺基亚，利润面前，经销商不再唯诺基亚马首是瞻自然也在情理之中。

诺基亚方面：

(1)打击串货，为了维护“战略合作伙伴”的利益。这里的战略合作伙伴指的是迪信通、国美、苏宁这种“直供经销商”。串货商的异地低价采购显然会干扰迪信通们的优势，而这类他们的渠道占据着诺基亚中国市场近一半的份额，诺基亚必须考虑他们“维持市场秩序”的诉求。所以两相权衡，诺基亚选择了严格惩治串货，保护大渠道商利益。

(2)现有的FD渠道管理模式为滋生串货提供客观环境。FD是分区管理，必然存在价格差的问题。经销商可以选择从其他价格更低的区域拿货到本区域销售，之所以以往都相安无事，是因为销量好的时候，经销商的收入即使去掉可能被扣的罚款，仍然具有吸引力，然而时过境迁，强劲竞争对手不断涌现(例如高端

市场上的iPhone)，诺基亚销量受到较大挑战，市场份额的压力直接传导在经销商身上，经销商利润进一步压缩，沉重的罚款面前矛盾必然进一步激化。

(3)传统渠道也受到其他渠道的挑战。例如，运营商业务与终端的捆绑更深入、更广泛，诺基亚也在更加火热或者被迫的投入运营商的怀抱，所以传统的渠道经销商或许正在被冷落。

何去何从?

对这次愈演愈烈的串货门事件，可以说为诺基亚敲响了警钟，我们希望诺基亚可以做好善后，妥善处理好与经销商的关系。

首先，针对销售和管理过程中的问题，改革价格与激励体系，给予渠道多元化的合理利润空间。这个价格体系设计要将渠道利润进一步细化，覆盖诸如正常利润差、返利、市场建设、活动配合等内容，激励体系需改变单纯以销量作为考核返利的依据，并且动态调整，防止经销商为跑量牺牲利润，甚至恶性竞争。例如出台新的补货模式，如果渠道的库存量达到一定限度，就不再继续要求进货，减轻了渠道的销售压力。

其次，进一步实现渠道扁平化。在如今这个倡导渠道精细化的年代，以省为单位的FD模式显得过于粗放，只有进—步缩减渠道层级，才能有效实现市场的精耕细作，降低串货的可能。层级压缩如下图所示。

再次，多元化并细分渠道，针对不同渠道推出相应的产品。手机的销售渠道正不断拓宽，有大卖场、电子商务平台、互联网销售、专卖店、连锁店等。独具特色的渠道产品将有利于不同渠道的个性化发展，也能够有效管控价格，防止串货。在渠道的多个方向中，电子商务可能成为趋势，由于网络销售省去了库存、房租的成本，在价格方面比传统渠道具有优势，也将受到更多的青睐。

手机渠道变革进入阵痛时代

陆刃波

回顾我国手机渠道的发展，走过了一条集中到分散的道路。在发展的过程中，从主流渠道形态和分销模式上，大致上可以把手机分销渠道的发展划分为三个阶段。第一阶段是在移动通信运营商主导时代。中国移动、中国联通凭借号码资源优势垄断手机的销售。在手机市场开展呈现爆发性增长后，诞生了一批全国性总代理，由他们组建了层级分明的销售体系。当手机产品价格迅速下降，用户需求多样化，手机企业之间的竞争更趋激烈后，手机连锁、家电连锁、电信专卖、通讯城、小型零售店等多种业态并存的时代来临，丰富的渠道分布满足了消费者随时随地更换手机的需求。支撑多业态生存的根本在于手机用户的持续增长和换机意愿强。

在中国移动通信市场从2G全面向3G过渡的时候，中国手机分销体系正在发生一些显著的变化。首先是用户对新的移动通信服务的接受仍处于起步阶段，新机购买意愿不高；其次是金融危机影响下消费者对手机支出预算降低；第三是互联网的深入人心，尤其是手机产品成为网络购物的重要商品，凭借更丰富的手机产品、远超实体渠道的手机型号更新速度和更低的销售价格，获得了手机用户的一致欢迎，据中国电子商会消费电子调查办公室调查表明，2009年网络渠道销售的手机数量约占整体市场的5％，预计到2012年，网络渠道销售的手机比重将超过10％。

由于互联网的飞速发展，手机销售价格的日趋透明，加速了中国手机渠道的扁平化趋势，手机渠道的进一步扁平化，要求手机企业减少分销层级，压缩渠道成本，对市场变化作出快速反应。

在手机渠道扁平化发展中，必然有部分实体渠道会被淘汰。诺基亚因惩罚渠道“窜货”而引发的渠道商反弹事件，真实反映出当前手机渠道变革所带来的阵痛。诺基亚对“窜货”的管理无可厚非，渠道商的反弹亦是想要在变革中争取到活下来的机会。换句话讲，对于诺基亚和它的渠道商来说，都还没有做好应对渠道变革的思想准备。诺基亚在市场需求下降中仍要保持较高销量，在产品优势不再阴显的情况下，简单的选择就是向渠道商压货。而渠道商在市场环境不好的情况下，要完成销售任务，必然会采取一些“非常规”的手段。

诺基亚“窜货门”：一场双亏的厂商博弈

崔自三

这是一场双亏的结局，在这场厂商争斗当中，没有一个赢家。

对于诺基亚来说，既然进入了中国市场，就要遵守中国市场的游戏规则，而在中国的营销模式中，渠道虽不是万能的，但离开渠道是万万不能的，渠道成了厂家制胜对手的有力武器。而在此“窜货门”事件中，诺基亚无形中把自己推向了渠道商的对立面，让自己成为众矢之的，这种伤痛和阴影，恐怕需要很长一段时间慢慢消弭。但谁是事件的始作俑者呢，究其原因，诺基亚一贯的高压政策及不容分辩的销售目标指向，也许是这桩事件的导火索，经济危机带来的销量下滑及目标压力，诺基亚缺乏有效的认识，仍然在高压的姿态下，妄图实现逆势飞扬，但在一定饱和程度上的中国市场(最新数据，中国移动电话已达7亿部)，又谈何容易，‘这种不顾市场实际的高任务量以及FD模式的高返点，注定会成为渠道商窜货的“内因”，因此，窜货便不可避免地发生。也许在繁荣时期，这些事情还无从凸现，但市场萧条下，上量难，获利难，这种矛盾便爆发出来。

但对于渠道商来说呢?不论是经销商，还是分销商，谁又从中获得了好处，要说有，那就是竞争对手，他们在“没事偷着乐”。厂商离不开经销商自不必说，经销商要想实现自己的市场价值，也同样需要找到一个好的品牌和厂家，并在其支持下，把厂家的品牌当成自己的“孩子”养，积极拓展市场，这样才能把市场做好，才能实现成人达己的目标。毋庸置疑，无论诺基亚的FD模式，多么有缺陷，但诺基亚这个品牌无疑是优秀的，“试点FD模式的2003年，诺基亚成功登顶中国手机市场，并逐步拉大与第二名的差距”，虽然“成也萧何败也萧何”，但这不能抹杀诺基亚在中国市场所取得的成就，渠道商通过公众舆论背离诺基亚的后果，也许是自找难堪，毕竟，有些渠道商仅仅是想泄些私愤，可之后呢?除非你不销售诺基亚，可重新选择和操作一个品牌又谈何容易，同时，“天下的乌鸦又是一般黑的”。

责编／林学勤