我是老板我信谁

李彩燕

常会遇到一些职业经理^或企业高管抱怨老板对自己“不信任”，其中不信任的一个突出表现就是本该属于职业经理人或分管副总职责范围内的事，老板常喜欢越级干预，说好听一些，是对手下“扶上马，送一程”；说直白一点，就是“你做事，我还是不放心”。

探究信任的核心

其实老板对手下的不信任也是情有可原的。在企业中，老板承担的风险是最大的。试想一旦企业遇到了经营风险，其他人可以跳槽到别的企业，或许仍不失其薪酬待遇。而老板呢?或许只有“跳楼”的份了。所以老板对下属的“不信任”，从某些方面来讲，也许正是源于他对企业的高度责任感。

合作的目的是实现共赢，合作的基础是信任。无论是老板还是职业经理人，大家既然携手共谋大业，就都希望能够切实做出点成绩，以利于企业的短期或长期发展。但由于双方的身份、权限、利益关系乃至管理风格不尽相同，再加上沟通得不充分、信息的不对称，就难免会产生一些不理解和不信任。史蒂芬·H·R·柯维(《高效能人士的七个习惯》的作者柯维先生的儿子)在其著作《信任的速度》中，十分精辟地指出信任建立的核心包括四个方面：一是诚实，二是动机，三是能力，四是成果(见图1)。

如果用一棵树来做比喻，信任的四个核心就是这样一个关系诚实是信任之树的树根，是在地表以下的基础：动机是信任之树的树干，能力则是树枝，成果就是树上的果实，是可见的、可衡量的结果，是最容易被人看到和易于评价的。

很多老板喜欢任用”自己人”担任耳目，暗中监视、监听他人，然后来向自己打小报告，以此来保证自己“兼听则明”。然而这正是破坏信任建立的做法。当年蒋介石喜欢用督战队来督战，就招致了很多将领的极大反感。其实老板完全可以不必借助“小道消息”来鉴别他人，而借助规范的考核、监督、反馈机制来了解手下们的品德与才干。

依据称职度评价建立信任

信任的核心既然源自品德与才能，那么就可以针对这两个维度对管理者进行考核和评价，也就是管理者的“称职度评价”。—般来讲，品德与才能属于素质能力的范畴，不易于量化考核，可以采用360度考核的方式，由管理者的上级、下级、同事、甚至是外部客户对其进行评价，评价的方式可以采用问卷和访谈相结合的方法。至于素质与能力的外在表现形式——工作成果即业绩水平的考核，则可以运用关键业绩指标法、关键任务考核法对管理者进行考核，综合业绩考核与素质能力评价的结果，即为该管理者的称职度水平。显然，称职度水平高者代表既有过硬的素质和胜任工作的能力，也确实能够做出实绩，这样的管理者当然值得信赖了(见图2)。

四步建立称职度评价体系

●第—步：选择评价要素

首先根据企业文化价值导向、管理者的岗位序列特征，确定岗位胜任的关键素质能力评价要素。如果企业之前曾经建立过素质能力模型，就可以直接引用模型中的素质能力项作为评价要素了。例如下列素质能力评价要素(见表1)：

●第二步：界定关键行为观察点，设计评价问卷

如果让员工单纯针对评价素质打分评估，由于每个人对于“责任心、大局观”等有不同的理解和认识，因此该问卷评价出来的分数也就会带有评估者个人的主观因素，从而影响评价结果的客观性、有效性。因此在评价要素确定后，还要针对每一素质能力项，找出具有代表性的关键行为观察点，并对关键行为观察点进行行为描述，以此作为问卷评价的题目设计。如对“责任心”的评价要点(见表2)。

●第三步：实施问卷评价和访谈评价

根据上级、下级、同事、关联部门同事四个维度，确定每位被评估者的评估人，并组织这些评估人对被评估者进行问卷评价、参与访谈评价。在实施评价的过程中，要向员工讲清评价的目的和出发点，并且保证将访谈信息进行严格保密，对于搜集的原始信息仅用于撰写报告，绝不会透露给企业方的任何人，以打消被访谈者的顾虑，以便顾问能够采集到更多真实、富有价值的第一手资料。

●第四步：评价数据处理，撰写评价报告

根据被评价人在上年度业绩中的位置排名，以及本次素质能力评价最终成绩的位置排名，在“管理称职度矩阵图”中找出被评价人的具体位置，如图3所示“员工A”，的素质能力成绩、业绩水平均高于中位值，处于第一象限，其称职度较高，说明员工A的个人素质能力与岗位的任职要求匹配度较高；如果评价结果处在第二象限，说明业绩好而素质能力差，这种情况一般是由于任职者所从事的工作相对简单(比如行政、后勤管理岗)或考核指标设定过低造成的，对这一类的人员需要进行素质能力提升训练；如果评价结果处于第三象限，说明素质能力与业绩都很差，考虑对任职者进行培训或淘汰：如果评价结果处于第四象限，则说明素质能力较好但业绩较差，则要综合考虑是否存在人岗不匹配、业绩考核指标定得过高等问题。

通过被评价人与平均成绩的对比分析，还可以找出被评价人的突出优势、明显弱项，这样既为公司的用人决策提供参考依据，又为本人的改进提升指明努力方向。

由于管理者称职度评价面向的是个人，其中包含了诚信度、客观性、公平性等涉及到品德即职业素养与职业道德层面等比较敏感的话题，因此无论是评价人还是被评价人都难免会存在一定的顾虑。如果由企业自己来组织这样的评价，难免会受到企业内部错综复杂关系的影响，而评价人由于心存顾虑，也不敢轻易说出心里话，因此调研到的信息就有可能准确性不高。而作为外部的咨询机构，既有专业技术能力保障，又有客观中立的第三方身份，因此更易于获得有益于企业及被评价人的真实信息，也避免了由于互相评价而可能引发的人际关系危机。

如此通过全面的信息搜集、第三方客观公正的评价立场、以及咨询机构专业的评价工具设计、富有经验的分析能力，将为企业所有高层、中层管理者提供一份不仅包括来自绩效考核的业绩水平，更包括不易考核的软性素质与能力的评价；既有量化数据分析、又有定性行为事件描述；分析和提升建议的评价报告，有利于老板全面掌握管理层的总体称职度水平及每个人的优势与不足，使老板对下属品德与才干的信任，建立在科学的评价结果之上。