国有物资企业转型与资源整合

胡劲松　张　江

摘要:基于我国国有物资企业的优势和不足,以浙江物产集团的转型情况和发展模式为例,总结了适应现代物流发展要求的转型和资源整合的核心内容、途径,以及转型后的主要业态形式。国有物资企业只有从战略上向现代企业制度靠拢,才能实现向现代物流服务商的转变。

关键词:物资企业;现代物流;资源整合

中图分类号:F259.23文献标识码:A

作者简介:胡劲松(1967- ),男,长沙人,中南林业科技大学研究员,工商管理研究生,研究方向:物流管理和计算机应用。

基金项目:湖南省科技攻关项目,项目编号:2006FJ3169;湖南省重点技术创新项目,项目编号:湘经科技[2005]246号文;中南林业科技大学青年基金项目,项目编号:05021B。

国有物资企业在品牌形象、资产规模、客户资源、业务基础、经营人才及规范化管理等方面具备了一定优势,但是也存在着服务水平欠佳、专业化程度低,信息系统不健全等制约企业发展的不足,亟待整合资源,提升企业的核心竞争力,实现由传统流通业向现代流通业的转型。

一、实现转型和资源整合的方法、内容

国有物资企业转型急需抓好企业的战略性调整,把建立现代企业制度作为物资企业体制改革和发展的首要目标。要根据自身优势,明确市场定位,扩大主业经营,促进业务创新,寻求并走出本企业做强做大的经营模式,不断提高企业核心竞争能力。要积极发展现代物流,吸收和利用电子商务、现代物流、供应链管理、连锁经营、佣金代理等新的流通方式。应以信息化带动流通现代化,降低流通成本,调整和优化产业结构。

国有物资企业进行资源整合的核心内容包括:(1) 服务理念创新。要树立现代物流理念,进入客户的供应链中,延伸物流服务,“上控资源,中控物流,下控网络”;以提高客户满意度为中心,以客户的需求为准则,在物流服务和增值服务的过程中,实现企业利益与客户利益一体化,建立长期稳定的战略合作伙伴关系。(2) 能力资源整合。通过电子化、网络化、共享化,实现对物流服务所需的有形的实体资源、无形的技能资源、知识资源,以及有效的物流管理团队等整体资源的高效利用。(3) 客户资源整合。要根据客户价值为其提供差别化的产品和服务,并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系,不仅要使客户的当前价值最大化,而且要使客户的寿命周期价值最大化。(4) 信息资源整合。建立科学的作业标准,完善的信息共享机制,在降低成本的同时,保证供货速度和良好的服务品质,增加客户满意度,以达到对各种物流要素和功能进行有效协调、管理和一体化运作的目的,从而提高企业的核心竞争力。

近年来,国有物资企业,特别是原省市物资集团公司,充分利用现有基础,创造条件,通过改制和调整,逐步向现代流通业转型,主要表现为以下四种业态形式:一是向综合商社的模式发展,如安徽徽商集团。二是坚持以原有的生产资料经营为主业来发展,如浙江物产集团。它是坚持以生产资料经营为主业不动摇、创新业态,发展现代物流业、电子商务等,培育提升国际竞争力,做强做大了生产资料流通主业。三是通过新的流通方式来发展,如广东物资集团公司。其办法就是通过现代流通方式来重新整合资源进行发展:汽车连锁经营规模为全国第一;建设钢材配送中心等现代物流业要素;发展电子商务;建设了几个在广东地区占有相当重要的地位的大型市场。四是以自己为核心形成供应链,天津市物资集团总公司就是采用这种模式,以自身为核心,链接上、下游企业,链接金融企业与生产企业,形成供应链。

二、浙江省物产集团发展模式的实证分析

1996年,浙江省物资局改制转型组建成为浙江省物产集团公司,主要以生产资料流通为主业,着力调整经营结构、创新经营业态和转变增长方式,不断强化集团公司战略规划、投资决策功能、资本运营功能、监督指导功能、协调运作功能,不断提高集团外部适应能力和内部整合资源能力,形成了金属材料、汽车、国际贸易、能源、化工、现代物流等六大核心业务板块。

金属材料板块是浙江物产集团核心业务板块之一,通过产业链对接、供应链服务、价值链优化,为客户提供一站式集成服务。集团汽车板块顺应汽车产业发展规律,通过价值链后向延伸,形成汽车品牌销售、延伸后服务和资本运作互为支撑、联动发展的业务格局。现代物流是浙江物产集团重点培育的业务板块之一,也是集团发展流通产业化的重要支撑,它实现了集团商流、物流、信息流的互动,使集团成为国内领先的生产资料物流综合服务集成商。能源板块由燃料集团有限公司和金属集团有限公司旗下的浙江物产石化有限公司构成,通过不断调整和完善自身销售体系,建立与供应商的战略合作伙伴关系,成为长江三角洲及东南沿海地区的龙头企业。集团国际贸易板块牢牢把握中国加入WTO带来的机遇,发挥主业规模经营、资金和人才等方面优势,充分利用国内外两种资源、两个市场,内外贸结合,贸工结合,生产资料和生活资料相补充,内贸和外贸、进口和出口、境内贸易和境外贸易平衡发展,提升供应链集成服务能力。

目前,集团正在积极推进流通产业化。金属板块要完善代理(集购)分销、加工服务、连锁经营;汽车板块要继续深化“一牌两网”建设,实施品牌经营;国际贸易板块要以内外贸一体化经营,实现国际贸易商运作;燃料板块要整合煤炭资源和消费客户的供应链系统化经营;化工板块要坚持“两化”运作,按照“新业态、新机制、新管理”的要求创新发展。与此同时,集团公司正着力探索实践浙江物产商务模式,建设信息、物流、金融服务三大平台。上抓资源,下建网络,调整资源要素配置方式,建立物流资本运作平台,推进代理分销、物流配送、连锁经营、电子商务、内外贸一体化业态发展,促进商业资本与金融资本的有机结构,形成基于强大信息网络处理能力、物流配送为支撑的分销网络和分销能力,提升核心竞争力,实现流通产业的现代化。浙江物产集团通过信息化软硬件建设,初步形成了集团的电子商务网络,正朝着使集团成为一个具有实时化、数字化、一体化和智能化的数字神经系统的目标迈进。

浙江物产集团充分利用国有企业宽广的资源平台,实现资源集约化配置,使其在规模、效率、效益等方面走在全国前列。浙江物产通过资本运作和买壳上市,实现产业资本与金融资本的有机结合,已经形成了现代企业的运行机制,管理团队默契协调,流通业态与国际接轨,经营机制和分配机制灵活,资源配置集约高效,实现了经营规模、经济效益、资本实力的跨跃式发展。经营规模从2000年的1655亿元,到2007年的844亿元,增长了5倍多;实现利润总额从2000年的039亿元,到2007年的1304亿元,翻了5番。

三、 结论

国有物资企业只有主动地适应外部环境的变化,抓住发展的机遇,从战略上选择现代物流,制度上向现代企业制度靠拢,在市场上找准自己的合适定位,充分发挥现有强势,激发物流需求,延伸物流服务,提升自身的核心竞争力,有重点地分配资源,实现物流资源的整合和重组,才能实现向现代物流服务商的成功转型和有效提升,实现企业可持续发展,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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(责任编辑:关立新)