并购式营销：中小企业做大品牌的新谋略

吴勇毅

近几年，全球掀起了新一轮企业并购热潮。重大的并购案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈热之势。我国企业的海外并购势头发展更是迅猛，从2002年的2亿美元，迅速上升至2008年的205亿美元，占当年对外总投资额的50％。与前几次并购浪潮相比，近年我国并购浪潮呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，越来越多的中小企业参与其中，内外市场并购交替进行，并将并购与企业核心竞争力、市场营销转型的构建紧密结合起来。

并购出现良机

快速成长是许多中小企业的梦想，而要实现跨越式发展，实现企业规模与市场份额的增加，路径选择非常关键。国际金融危机的出现，资产价格下跌，对于中国企业来讲，更是海外“抄底”的良机。而目前国内不少企业经营不善，机制不活，有的甚至几乎破产，客观上也给企业并购提供了可能，更为中小企业迅速整合与发展壮大提供了良好机遇。

企业成长扩张主要有自然成长、新建和并购三大途径。与其他两个途径相比，并购扩张具有以下四

大明显优势：一是可以消灭竞争对手，较快提高市场占有率和利润率。二是可以迅速壮大。通过并购，把原有竞争对手的厂房、生产线、管理等模式加以改进，立即成为新的富有强生命力的机器。三是可以获取靠内部资源无法获得的产品、技术、人才和服务等特殊资源。通过并购一些自己没有掌握的技术和研发部门等来弥补自身技术、人才等方面的不足。四是可以较快促使品牌知名度提升。

探索并购式营销之路

对大多数中小企业而言，它们普遍面临规模实力较小，资金不够，技术含量不高，国内市场竞争激烈等问题。如何从现实出发，尝试、探索地走出一条并购之路?中小企业应对自己优劣进行全面分析，寻求拥有某些领域比自己更有优势、未来更有潜力、竞争力相对较强的战略合作伙伴，通过并购契机推动企业营销转型、革新与提高，形成各种资源互补、优势互助的竞争优势，最快速做大品牌，实现更大的市场效应、更高的经济效益。

巧用并购制造事件营销

2009年6月3日，腾中重工发布声明称，已就收购悍马品牌一事与美国通用达成初步协议，一石激起千层浪。一个是美国老牌汽车企业通用旗下的世界品牌悍马，另一个是中国西部一家名不见经传的民营企业四川腾中重工。按一般思维，无论如何也难以把二者联系在一起。然而，收购悍马“蛇吞象”之事却让腾中重工一夜天下成名。可以说，对于实力一般的腾中重工来说，通过一篇并购的新闻稿。迅速从名不见经传到一夜成名，震动全世界，花再多美元的广告费恐怕也达不到这个效果。

因为收购本身就具有巨大的广告效应，从媒体公关专业角度看，这是一起非常成功的事件营销，也是意义非凡的新闻公关策略。至于最后并购能否成功，那已是次之了。

实现OIM品牌到自有品牌的转变

品牌收购，对许多没有品牌、代TOEM品牌或知名度很小的中小企业打开市场非常有好处。如果中小企业的产品不被认可，产品即使质量再好，价格再低，也很难进入国内外的主流市场。

哈杉鞋业创办时只是一个拥有lO多个工人的皮鞋手工作坊，自己没有销售渠道，订单全部来自皮鞋贸易商。几年之后，哈杉深切感受到如果不改变此种状况，自己鞋类产品在国内外市场上将无竞争力可言。2001年底，哈杉董事会做出新战略决策，决定以品牌嫁接、收购方式，寻找合适品牌的收购对象，真正实现从OEM品牌到自有品牌的转变，并以品牌带动销售，专攻俄罗斯、阿联酋、尼日利亚等国际市场。哈杉按计划实施了四大战略并购行动：首先在尼日利亚首期投资200万美元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋；收购意大利著名制鞋企业威尔逊公司90％的股份，开始创建国际品牌，与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计学校ARs在温州合作创办哈杉·威尔逊鞋类研发中心。收购台湾立将贸易公司，开拓欧美日市场。

这四大战略并购行动，使如今的哈杉鞋在全球范围内拥有品牌、设计、制造、市场、销售等优良资源，成为国内外知名鞋业品牌。有人会问，一个小企业为何能收购国际知名品牌?按哈杉人的话说：“利用当地政府财政贴息、奖励等方式和金融机构加强中小企业贷款融资的机制，让一分钱变成一元用，利用资本模式逐步做大做强。”

实现营销网络共享

并购能使企业对自身的内外资源进行补充和调整，达到最佳经济规模和经济效应。企业的纵向并购可通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力控制竞争对手的活动，削减企业所在领域的进入壁垒和增大企业的差异化优势，企业通过横向并购活动，可以迅速扩增客户，提高市场占有率，凭借竞争对手的减少来增加对市场的控制力。

康普制药对一笑堂制药公司的并购，就是实现了营销网络的共享。一笑堂原来年销售不到1000万元，市场主要集中在湖南、江西，被收购后，直接利用康普广阔的营销网络和队伍，在康普较强的市场运作下，快速扩大销售规模，销量翻番，也最大程度放大了康普品牌效应。

构建企业市场营销核心力

并购战略模式的最主要动机是基于企业市场营销核心能力的构筑、强化和获取，从而形成企业核心竞争能力。海尔作为以并购来构建营销核心力为目标的成功代表，在资本市场的系列并购中，充分依托海尔的品牌，将海尔的品牌直接植人被并购企业，构建了强大营销核心力，不仅有利于扩大海尔品牌知名度和产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。

思科公司也是这类并购战略模式的代表。作为一家新兴高科技公司，思科没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室，收购有市场前景的技术开发、营销人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研发、制造和销售体系，乃至塑造出自己的品牌，增强和拓展自身的核心竞争能力。

并购式营销应把握的原则

并购说易行难，它是一项长期复杂庞大的工程，面临诸多问题与挑战。中小企业并购，进行并购式营销，重点应注意与把握以下的几点原则与方向：

制定并购前的市场考察并购前要对所在企业进行全面市场考察，充分商务交流考察，考察相关目标类企业情况、当地投资环境、社会生活条件，考察行业市场，会见与企业并购的有关机构等。没有详尽的并购前调查，并购也必定会失败。

做好并购策划中小企业毕竟没有任何并购经验，必须在并购前请专业公司全面为其策划并购方案，否则，就会重蹈近些年一些企业在海内外并购的失败之路，

寻找合适的并购对象为了减小并购风险，中小企业必须在并购开始前对要并购的企业进行详细审慎性的调查，如财务尽职调查、法律尽职调查、税务尽职调查、人力资源与职工福利尽职调查、环境尽职调查以及商务尽职调查等。

做好并购后管理咨询由于企业与被并购企业之间在运作模式、法律环境、社会环境、文化传统、商务文化等方面可能存在重大差异，做好并购后的管理咨询也很重要。收购企业后还要学会与工会打交道、处理劳资关系、应对当地的劳动法规和环保标准。